پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 43 |
| تعداد شمارهها | 1,640 |
| تعداد مقالات | 13,343 |
| تعداد مشاهده مقاله | 29,975,101 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 11,997,072 |
فراترکیبی از مدل همتخریبی و همآفرینی ارزش مشتری | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| تحقیقات بازاریابی نوین | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 2، دوره 13، شماره 4 - شماره پیاپی 51، اسفند 1402، صفحه 1-26 اصل مقاله (1.29 M) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/nmrj.2024.138382.2931 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| یزدان رحمت آبادی1؛ زهره دهدشتی شاهرخ* 2؛ وحید ناصحی فر3؛ محمد رضا کریمی علویجه3 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی گرایش بازاریابی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامهطباطبائی، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2استاد، مدیریت بازرگانی، دانشکدۀ مدیریت و حسابداری دانشگاه علامهطباطبائی، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3دانشیار ، مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اینترنت و پیشرفت تکنولوژی موجب ایجاد زیرساختهای بسیار پیشرفته برای تعامل میان سازمانها و مشتریان شده است که در این میان، همآفرینی ارزش و همتخریبی ارزش دو جزء تفکیکناپذیر از ارتباط مشتری با سازمان و فرآیند تعاملی بین این دو است. در پژوهش حاضر دو موضوع کلی بررسی شده است: اول، دیدگاه یکپارچه و جامع دربارۀ همتخریبی و همافزایی ارزش وجود ندارد و دوم، تعریف همتخریبی ارزش مشتری که ناکارایی همآفرینی تعریف میشود باید تغییر یابد تا بازتعریف این اصطلاح صورت پذیرد. در این پژوهش با بررسی 157 مقاله به روش فراترکیب براساس مدل Hoon این نتایج حاصل شد که همتخریبی ارزش مشتری مقدم بر همآفرینی ارزش مشتری است و سازمانها برای ایجاد همآفرینی ارزش مشتری ابتدا نیاز است که عوامل بازدارندۀ آن، یعنی عوامل ایجادکنندۀ همتخریبی ارزش مشتری را شناسایی و سپس با استفاده از استراتژیهای مناسب مهار این عوامل در راستای بهبود ارزش ادراکشده ازسوی مشتری گام بردارند تا درنهایت، همآفرینی ارزش مشتری ایجاد شود. در همین راستا، میتوان همآفرینی و همتخریبی ارزش مشتری را بازتعریف کرد و سپس اقدامهای مقتضی را در راستای کاهش هدررفت منابع مالی، زمانی و اعتباری در دستور کار قرار داد. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژهها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| همآفرینی ارزش مشتری؛ همتخریبی ارزش مشتری؛ رسانههای اجتماعی؛ پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
مقدمه باتوجه به اینکه ارزش در شبکهها ایجاد میشود و ارائۀ خدمات در پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی در دنیای رقابتی کنونی بسیار حساس و پیچیده شده و از آنجایی که فناوری اطلاعات تحول بزرگی در صنایع ایجاد کرده است، داشتن رویکردی جامع به خدمات اقتصاد اشتراکی و اطلاع از عناصر مهم تأثیرگذار بر فرآیند همآفرینی و همتخریبی ارزش در شبکههای اجتماعی میتواند تأثیر بسزایی در افزایش بهرهوری سازمانی در ارائۀ این خدمات داشته باشد. همآفرینی ارزش در خدمات مبتنی بر اینترنت و شبکههای اجتماعی پیچیدگیهای زیادی داشته است که در این میان، هوشمندبودن خدمات ارائهشده به این پیچیدگی میافزاید. نکتۀ مهم این است که نقشآفرینان بازار باید رویکردی جامع به این موضوع داشته باشند تا بهترین دستاورد برای بازاریابان حاصل شود. به همین ترتیب، باید این نکته را مدنظر قرار داد که عناصر تأثیرگذار بر همآفرینی ارزش را باید در رویکردی جامع به تصویر کشید تا میزان اثرگذاری آنها بر خدمات هوشمند به نحو احسن نشان داده شود (Arica et al., 2022). باتوجه به اینکه همآفرینی ارزش در پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی در ایران مغفول واقع شده است و شرکتهای اجارۀ خودرو نیز از این قاعده مستثنی نیستند، موضوع مهم این است که چگونه میتوان به تعاملی سازنده با مشتریان دست یافت تا نتیجۀ غایی آن، همآفرینی ارزش باشد. این نکته زمانی نمود بیشتری پیدا میکند که منگ چنگ و تور در پژوهشی با عنوان «ارزش پویای بازیگران، رفتار همآفرینی و تخریب مشترک در سیستمهای خدماتی: مروری بر ادبیات ساختاریافته» مفهوم همتخریبی ارزش را تبیین کردند (Mengcheng & Tuure, 2022) که این مفهوم ناشی از تعامل نادرست با مشتریان بوده و فرآیندی را به تخریب ارزش منتهی کرده است که هدف آن ایجاد ارزش مشترک بوده است (Arica et al., 2022). بنابراین باید شرکتهای فعّال درزمینۀ اقتصاد اشتراکی بهویژه شرکتهای اجارۀ خودرو که هدف اصلی این پژوهش است به این نکته واقف باشند که درصورت نداشتن فعالیت درست درخلال فرآیند همآفرینی ارزش، امکان تبدیلشدن آن به همتخریبی ارزش در فضای دیجیتالی بسیار زیاد خواهد بود (Liu et al., 2023). نکتۀ درخور بررسی که اهمیت موضوع را نمایان میکند، این است که درصورت ناتوانایی در راستای پاسخگویی به تمایلات و خواستههای مشتریان این امکان وجود دارد که فرآیند همآفرینی ارزش به همتخریبی ارزش در فضای دیجیتال منجر شود و شبکههای اجتماعی به جای اینکه بستری برای بهبود برند سازمانی باشند، به مسیری برای کاهش مشروعیت و مقبولیت سازمان درمیان مشتریان شوند (Engen et al., 2020). باتوجه به استقبالنشدن از طرحهای جدیدی که ارائهدهندگان خدمات اقتصاد اشتراکی و دارندگان این پلتفرمها ارائه کردند که گاهی موجب نارضایتی مشتریان شده و باتوجه به اینکه این موضوع منجر به کاهش سطح استفاده از این پلتفرمها درپی اتفاقات مختلف شده است، هزینههای ایجادشده برای ایجاد ارزش دیجیتال افزایش پیدا کرده و درنهایت، بازخورد مناسبی از طرف مشتری نداشته است، نیاز است این شرکتها به فرآیند همآفرینی ارزش دیجیتال مشتری در فضای شبکههای اجتماعی توجه داشته باشند تا همآفرینی ارزش پیشبینیشده به همتخریبی ارزش مبدل نشود. کاهش تمایلات مشتریان به استفاده از سرویسهای جدید ارائهشده و ناکارآمدی بعضی از سرویسهای جدید، هزینههای هنگفت برای پیادهسازی ایدههای جدید، افزایش هزینههای تحمیلشده به مشتریان، سوء استفادۀ کاربران و خدمتدهندگان از سرویسهای جدید ارائهشده موجب شده است که رضایت مشتریان از بعضی از خدمات نوآورانه و همآفرینی ارزش دیجیتال و نیز سطح درآمد این شرکتها کاهش پیدا کند. در این میان، مسئلۀ اصلی کاهش درآمد از سرویسهای ایجادشده با همآفرینی ارزش، کاهش وفاداری و افزایش نارضایتی مشتریان است (Hsu et al., 2021). درنهایت، مشکل اصلی که تلاش میشود به آن پرداخته شود، این است که شرکتهای پلتفرم اقتصاد اشتراکی با امید همآفرینی ارزش موفق دست به پردازش ایدههای مختلف زدهاند و انتظار دریافت بازخورد مناسب از این موضوع را دارند که ایدههای مختلف بهدلایل متفاوت منجر به همتخریبی مشترک میشود. همچنین، بهدلیل اینکه دیدگاه یکپارچه به این موضوع وجود ندارد، روشهای مقابله با این مسئله مشخص نیست؛ بنابراین اطلاعات کافی در این زمینه وجود ندارد. نتیجۀ مطالعات انجامشده اینگونه بیان میکند که مدیران از وجود و چگونگی ایجاد همتخریبی ارزش مشتری ناآگاه بودهاند؛ بنابراین انتظار میرود درصورت آگاهی از این سازوکار فرآیندها را بهگونهای تدوین کنند که روشهای مهار همتخریبی ارزش مشتری و جلوگیری از انحراف از فعالیتهای شرکت مشخص شود تا شرکت بهسوی ایجاد همآفرینی سوق داده شود (Chen et al., 2023).
1-2. پلتفرمهای اقتصاد اشتراکیاصطلاح «اقتصاد اشتراکی» به «مصرف مشارکتی حاصل از فعالیتهای اشتراک، مبادله و اجارۀ منابع بدون مالکیت کالا» اشاره میکند (Arica et al., 2022). براساس ایدئولوژی، استفادۀ بهینه از منابعی که مصرفکنندگان کمتر استفاده کردهاند، شکل گرفته است که درنهایت، در قالب معاملات فرد با فرد نمود پیدا میکند. این بازارها با معاملات مستقیم بین افراد (خریداران و فروشندگان) تعریف میشود. رشد فناوری اطلاعات و ارتباطات این امکان را برای کارآفرینان فراهم میکند تا اقتصاد اشتراکی را در یک بازار مجازی افزایش دهند (Assiouras et al., 2022). علاوه بر این، فناوری اطلاعات تسهیلکنندهای است که به گردشگران اجازه میدهد تا ارتباط و تعامل بهتری با گردشگران دیگر داشته باشند. همچنین، فناوری اطلاعات بهعنوان ابزاری جداییناپذیر تکامل یافته است که امکان ایجاد مشترک تجربۀ معاصر را فراهم میکند. در سالهای اخیر، اقتصاد اشتراکگذاری رشد بیسابقهای ازنظر تعداد کاربران داشته است که راههای جدیدی را برای تعامل اقتصادی و اجتماعی ممکن میکند. علاوه بر این، تأثیر اقتصاد اشتراکی بر گردشگری بیشتر بهدلیل سرعت رشد آن درمیان مردم و تحقیقات گستردهای که شرکتهایی مانند اوبر (Uber) انجام دادهاند، مورد توجه قرار گرفته است (Hsu et al., 2021). اقتصاد اشتراکی بهعنوان یک مدل کسبوکار درحال ظهور چشمانداز گردشگری را متحیر میکند (Arica et al., 2022). اقتصاد اشتراکی ارتباط تنگاتنگی با گردشگری هوشمند دارد؛ بهطوری که در بسیاری از موارد این دو همپوشانی بسیاری با یکدیگر دارند؛ برای مثال، میتوان شرکت Uber را درنظر گرفت که سامانۀ درخواست تاکسی با راننده را ارائه میدهد و بهتازگی، خدمات اجارۀ خودرو را بدون سرنشین نیز به پلتفرم خود اضافه کرده است تا در گردشگری هوشمند نقش پررنگتری داشته باشد (Chen et al., 2023). Uber در سانفرانسیسکو، کالیفرنیا، ایالات متحدۀ آمریکا مستقر است و به یکی از بزرگترین و سریعترین کسبوکارهای درحال توسعه در صنعتِ درحال تکامل منبع سواری اقتصاد اشتراکگذاری جدید و بزرگتر تبدیل شده است (Hsu et al., 2021). Uber را میتوان بهعنوان یک شرکت شبکۀ حملو نقل آنلاین درنظر گرفت که برنامۀ تلفن هوشمند Uber را توسعه، بازاریابی و اجرا میکند و به مصرفکنندگان با تلفنهای هوشمند اجازه میدهد که درخواست سفر را ارسال کنند. همچنین، Uber هماهنگی بین راننده و مسافر را برای رسیدن به مقصد نهایی به عهده گرفته است و آن را تسهیل میکند. علاوه بر این، Uber ناوگان اتومبیل را ندارد. Uber یک جایگزین ارزانقیمت برای خدمات ارائهشده با بخش تاکسی سنتی است. خدمات ارزانقیمتی که Uber ارائه میکند بهدلیل سیستم تطبیق کارآمد آن بین رانندگان و مسافران، بینیازی به رانندگان برای به دست آوردن مدالهای گرانقیمت تاکسی و قیمتگذاری آن با یک الگوریتم پویا ارزانتر است (Assiouras et al., 2022). Uber بر کاربرد فناوری در صنعت گردشگری تمرکز دارد (Caic et al., 2018).
2-2. همتخریبی ارزش در اقتصاد اشتراکی یکی از نتایج احتمالی همکاری بین بازیگران مختلف دخیل در یک فرآیند خدماتی، تخریب مشترک ارزش است که اچوری و اسکالن اولین کسانی بودند که این اصطلاح را درزمینۀ منطق مبتی بر خدمات ابداع کردند. آنها تخریب مشترک ارزش را بهعنوان «یک فرآیند تعاملی بین سیستمهای خدماتی که منجر به کاهش رفاه حداقل یکی از سیستمها میشود». تعریف کردهاند (Echeverri & Skålén, 2011). تخریب مشترک ارزش در تعامل بین شرکت و مشتری است (Liu et al., 2023). تعامل به تبادل منابع و توسعۀ منابع با سازگاری، هماهنگی و ارتباط اشاره دارد (Hsu et al., 2021). بازیگران بخشی از سیستمهای خدماتی هستند که بهعنوان «پیکربندی افراد، فناوری، ارزشهای پیشنهادی که سیستمهای خدمات داخلی و خارجی و اطلاعات مشترک را بهم متصل میکنند» توصیف میشوند (Liu et al., 2023). علاوه بر این، تعاملات میتواند مستقیم (تعاملات فردبهفرد) یا غیرمستقیم (تعاملات با وسایلی مانند کالا یا خدمات) باشد (Ple, 2017). بهطور خاص، تخریب مشترک ارزش یک فرآیند تعامل ناموفق است که نتیجۀ منفی دارد؛ زیرا منجر به کاهش رفاه میشود که این خود میتواند به شکل ناامیدی یا از دست دادن منابع برای یک ارائهدهندۀ خدمات یا مشتری باشد (Assiouras et al., 2022). کاهش رفاه به موضوعهای نامشهود (احساسهای منفی) و موضوعهای ملموس (منابع از دست رفته مانند پول) اشاره دارد (Liu et al., 2023). به گفتۀ اسمیت تخریب مشترک ارزش حتی اگر فقط افزایش بالقوۀ رفاه برآورده نشده باشد، رخ میدهد (smith, 2013). علاوه بر این، اچوری و اسکالن یکی از معدود مطالعات تجربی را انجام دادهاند که در آن تخریب مشترک ارزش را بررسی کردند. آنها تعامل بین کارمندان یک شرکت حملونقل عمومی و مشتریان آن را مطالعه کردند. ازنظر آنها تخریب مشترک ارزش زمانی رخ میدهد که عناصر اعمال ناسازگار باشند (Echeverri & Skålén, 2011)؛ یعنی زمانی که ارائهدهندگان و مشتریان در مورد اینکه کدام رویهها، تفاهمها و تعهدات باید یک تعامل خاص را بیان کند، توافق ندارند (Assiouras et al., 2022). علاوه بر این، آریکا و همکاران در یک مطالعهای درزمینۀ گردشگری بهویژه Airbnb، ارتباط ضعیف بین مهمان و میزبان Airbnb را بهعنوان مقدمهای برای تخریب مشترک ارزش شناسایی کردند (Arica et al., 2022). محققانی چون پله؛ اچوری و اسکالن و کایک و همکاران در پژوهشهای خود دربارۀ همتخریبی ارزش بر مفهوم همتخریبی متمرکز بودهاند (Ple, 2017; Echeverri & Skalen, 2011; Caic et al., 2018). در مطالعات کنونی تخریب مشترک ارزش درزمینۀ روابط بینشرکتی بررسی شده است (Engen et al., 2020). اچوری و اسکالن روابط میان شرکت در هتلها (Echeverri & Skalen, 2011)، لاود بخش بانکی (Laud, 2019)، اچوری و اسکالن مدیریت ورزشی (Echeverri & Skalen, 2011)، کیم و همکاران کانالهای آنلاین و اشتراکگذاری دوچرخه (Kim et al., 2019) و اچوری رسانههای اجتماعی را در گردشگری بررسی کردهاند (Echeverri, 2021). ازجمله دلایلی که منجر به تخریب مشترک ارزش میشود (Arica et al., 2022) و نیاز به پژوهش دربارۀ این موضوع احساس میشود (Hsu et al., 2021)، کمبود اطلاعات صحیح است که بیشترین آسیب را به تعامل بین ذینفعان اقتصاد اشتراکی میزند (Chen et al., 2023). درحالی که شرکتهای اشتراکگذاری سواری مانند Uber توجه پژوهشهای کمتری را به خود جلب کرده است. خلاصۀ مهمترین پژوهشهای صورتگرفته درزمینۀ همتخریبی ارزش مشتری در جدول 1 آمده است.
جدول 1: خلاصۀ پژوهشهای پیشین انجامشده دربارۀ همتخریبی ارزش مشتری Table 1: Summary of the previous research done on customer value co-destruction
منبع: پژوهش حاضر
3-2. همآفرینی ارزش در اقتصاد اشتراکی مطابق با دیدگاههای منطق مبتنی بر خدمات بر اهمیت درک فرآیندهای ایجاد ارزش برای نوآوری و ارائۀ راهحلهای خدمات دیجیتال موفق در پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی تأکید میشود. این فرآیندهای همآفرینی مشتری را بهعنوان همآفرین ارزش و بازاریاب را بهعنوان تسهیلکنندۀ ارزش درگیر میکند. از آنجایی که سرویسدهی دیجیتال در خلأ انجام نمیشود و شرکتها جزیرهای نیستند، شرکتها باید ظرفیت ایجاد نوآوریهای خدمات دیجیتال جدید را با همکاری مشتریان و اکوسیستم گستردهتر داشته باشند؛ برای مثال، ساندویک (ارائهدهندۀ تجهیزات معدن) با مشارکتِ IBM (تحلیل AI) و Newtrax (موقعیتیابی) قابلیتهای داخلی خود را برای ایجاد راهحلهای استخراج زیرزمینی بهصورت دیجیتالی و خودکار و با همکاری مشتریان گسترش داده است (Engen et al., 2020). در ادبیات منطق مبتنی بر خدمات از اصطلاحات مختلفی برای این فرآیند استفاده میشود؛ مانند ایجاد مشترک، تولید مشترک، نوآوری مشترک و حتی طراحی مشترک. همانطور که محققان در پژوهشهای پیشین تأیید میکنند ارزش اصلی ایجادشده در پلتفرمها در تبادل اطلاعات و استفاده از پلتفرمها نهفته است و ارزش در آن تجربهای است که مشتری و بازاریاب بهطور مشترک خلق کردهاند و مشتری مایل به پرداخت برای آن است. پیروی از این منطق مستلزم تغییری مهم در نقشها و مسئولیتها برای نقشآفرینانی است که در همآفرینی مشارکت دارند؛ بنابراین پذیرش همآفرینی ارزش در خدماتدهی دیجیتال بهمعنای درک شیوههای مشتریان و نحوۀ ترکیب مشتریان، منابع، فرآیندها و نتایج در تعامل است. جایی که بازاریاب خدمات از یک تسهیلکنندۀ صرف به یک سازندۀ ارزش تغییر میکند؛ با این حال همآفرینی ارزش پیچیدگیهای رابطهای و امکاناتی را برای تخریب ارزش و ابهامهای نقش را برای خدمات دیجیتال نامشخص ایجاد میکند؛ برای مثال، برخی از کارشناسان نیاز مشتریان و بازاریاب را برای ایفای نقشهای جدید (مجری مشترک) هنگام مشارکت در ایجاد ارزش توصیف میکنند. همآفرینی ارزش به این معناست که بازاریاب و مشتری هر دو نقش فعّالی در ایجاد ارزش با تعامل مستقیم برای تحقق وعدۀ ارائۀ خدمات دیجیتال دارند؛ بنابراین ماهیت تعامل بین خریدار و فروشنده از یک همکاری مبتنی بر معامله به یک همکاری مبتنی بر رابطه تبدیل میشود. این فرآیندهای نوظهور همآفرینی در سرویسدهی دیجیتال نیازمند بررسی بیشتر است (Chen et al., 2023). خلاصۀ مهمترین پژوهشهای صورتگرفته درزمینۀ همتخریبی ارزش مشتری در جدول 2 آمده است.
جدول 2: خلاصۀ پژوهشهای پیشین انجامشده دربارۀ همآفرینی ارزش مشتری Table 2: Summary of previous researches on customer value co-creation
منبع: پژوهش حاضر
از روشهای مختلفی برای انجامدادن پژوهشهای فراترکیب استفاده میشود که میتوان به روشهایWalsh & Downe در سال 2005، Sandelowsky & Barroso که نمونۀ اولیۀ آن در سال 2003 و به روز رسانی آن در سال 2007 ارائه شده است و درنهایت، مدل Hoon در سال 2013 اشاره کرد که این مدل براساس مدلWalsh & Downe تهیه و تدوین شده است. در پژوهش حاضر از مدل Hoon استفاده شده است؛ زیرا در این مدل از شیوههای نوین و بهصورت جامع از مدلهای پیشین استفاده شده است. این مدل میتواند بهصورت مستند و با استدلال از مسیری خاص و با منطق صحیح به اعتبار و میزان اطمینان پژوهش بیفزاید (Laud et al., 2019).
شکل 1: مراحل انجامدادن فراترکیب ازدیدگاه Hoon (منبع: Engen et al., 2020) Figure 1: Steps to perform metasynthesis from Hoon's point of view
1-3. مرحلۀ اول: تدوین سؤالهای پژوهش در این مرحله از فراترکیب تلاش بر این است تا سؤالهای مدنظر پژوهشگر دربارۀ همآفرینی و همتخریبی ارزش دیجیتال مشتری در پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی با شفافیت بالا تدوین شود. سؤال اصلی پژوهش حاضر این است که مدل مهار همتخریبی ارزش دیجیتال مشتری چگونه است؟
2-3. مرحۀ دوم: بررسی مقالهها در پایگاههای علمی با در نظر گرفتن سؤالهای مرحلۀ اول، در این مرحله مبادرت بر جستوجوی واژههای کلیدی پژوهش که عبارت است از «همتخریبی ارزش»، «پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی» و «همتخریبی ارزش در پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی» در پایگاههای استنادی و علمی با اعتبار و موثق ورزیده شد. در پژوهش حاضر تلاش بر این بوده است تا پژوهشهای بررسیشده در بازۀ زمانی مشخصشده با دقت تمام انجام شود؛ در همین ارتباط، اقدامهای لازم درزمینۀ بررسی مقالههای موجود در موتور جستوجوی پایگاههای علمی، گوگل اسکالر در بازههای زمانی سالهای 2000 تا 2023 میلادی صورت پذیرفت و مقالههای بهصورت سال به سال بهصورت جداگانه بررسی شد. برای بررسی پژوهشهای داخلی به پایگاههای مجلهها و مقالههای مگیران، سیویلیکا، پایگاه اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی (SID) و همچنین، سامانههای ایرانداک اعم از پیشینۀ پژوهش، همانندجو و گنج ایرانداک مراجعه شد و از این طریق انجامنشدن پژوهش مشابه در این زمینه به اثبات رسید. همچنین، در پایگاههای داخلی پژوهشی که زمینه و موضوعی مرتبط با موضوع پژوهش حاضر داشته باشد و بتواند در فرآیند پژوهش مورد استفاده قرار گیرد نیز یافت نشد. علاوهبر بررسی گوگل اسکالر در راستای افزایش دقت جمعآوری مقالههای مرتبط، پایگاههای استنادی و علمی مختلف ازجملهEmerald, Springer, Sage, Jstor, Wiley Online Library, Science Direct و درنهایت، مقالههای ارجاع دادهشده در Scopus نیز بهصورت جداگانه و ژورنال به ژورنال بررسی شد تا مقاله و پژوهشی از دید محققان پژوهش حاضر مخفی نماند و تا حد امکان پژوهشهای مرتبط در این زمینه بررسی شده باشد. درنهایت، 587 مقاله یافت شد که در آنها کلمات کلیدی پژوهش بهنحوی به کار گرفته شده بود که از این میان 157 مقاله یکتا و مرتبط بود. در این میان، با بررسی چکیده و کلمات کلیدی پژوهش 112 مقاله تأیید شد. پس از دریافت فایل کامل پژوهشهای یادشده و مطالعۀ متون مقالهها، مقالههایی که با موضوع پژوهش حاضر ارتباط نداشت، حذف شد که در این میان، 34 مقاله باقی ماند و در فاز نهایی بررسی شد. از بین این 43 مقالۀ باقیمانده، 7 مقاله به روش کیفی، 2 مقاله بهصورت کمّی، 2 مقاله به روش بررسی پیشینه و چارچوب نظری پژوهش، 2 مقاله به روش تطبیقی، 3 مقاله به روش ترکیبی، 3 مقاله به روش مطالعۀ چندموردی و درنهایت، 24 مقاله به روش مطالعۀ موردی انجام شد.
3-3. مرحلۀ سوم: مشخصکردن معیارهای شمول در مرحلۀ سوم از فرآیند فراترکیب باید معیارهای شمول و عدم شمول، متناسب با سؤالهای پژوهش تعیین شود؛ از این رو اعتبار و روایی پژوهش افزایش مییابد؛ زیرا کیفیت مطالعات موردی مورد بررسی در پژوهش است که میتواند به اعتبار پژوهش انجامشده بیفزاید. درزمینۀ بررسی یکپارچۀ همآفرینی و همتخریبی ارزش دیجیتال مشتری، معیارهای شمول و عدم شمول ذکرشده در جدول 3 تعیین شده است.
جدول 3: تعیین معیارهای شمول-عدم شمول پژوهش Table 3: Determining the inclusion-exclusion criteria of the research
منبع: پژوهش حاضر
با در نظر گرفتن معیارهای شمول و عدم شمول مشخصشده در جدول 3، 43 مطالعۀ انجامشده در این زمینه بررسی شد. از این تعداد پژوهش واردشده به این مرحله (N=43) باتوجه به اولین معیار شمول، 4 مقاله از پژوهش کنار گذاشته شد؛ زیرا روشهای پژوهش انجامشده در این پژوهشها (کمّی و مطالعۀ نظری) مطابق با معیار شمول مطلوب این پژوهش نبوده است. باتوجه به معیار شمول دوم، 1 مقاله کنار گذاشته شد؛ زیرا درزمینۀ بازاریابی انجام نشده بود. باتوجه به معیار سوم نیز 1 مقاله که موضوع را بهخوبی پوشش نداده بود، از پژوهش حاضر حذف شد. باتوجه به معیار چهارم، 1 پژوهش از بررسیهای پژوهش حاضر و در پایان باتوجه به معیار شمول پنجم نیز 2 پژوهش از بررسی خارج شد. درنهایت 34 مقالۀ باقیمانده که تمامی معیارهای شمول را داشتند و واجد شرایط بررسی بودند، وارد مرحلۀ نهایی شدند. شکل 2 فرآیند غربالگری مطالعات انجامشده را نشان میدهد.
شکل 2: فرآیند غربالگری مطالعات (منبع: پژوهش حاضر) Figure 2: Screening studies
4-3. مرحلۀ چهارم: کدگذاری دادهها و استخراج اطلاعات در مرحلۀ چهارم از فراترکیب، کدها استخراج و در راستای سنتز نظریه دستهبندی میشود. در این مرحله کدگذاری باز، محوری و انتخابی برای مشخصکردن مفاهیم و مقولهها انجام و در راستای افزایش اعتبار پژوهش نیز از دو کدگذار مستقل استفاده میشود تا دیدگاه یک کدگذار بهتنهایی موجب تفسیر اشتباه مطالب نشود. ضریب پایایی اسکات در این زمینه رعایت میشود. برای افزایش روایی پژوهش از نظرها و بررسیهای خبرگان دانشگاهی بهمنظور تأیید کدگذاری انجام شده و تأیید فرآیند یادشده استفاده شده است. باتوجه به موارد فوق کدهای پژوهش استخراج میشود که در جدول 3 آمده است. باتوجه به کدهای بهدستآمده در مرحلۀ چهارم دو پژوهشگر کدگذاری باز، محوری و انتخابی را انجام دادند. مفاهیم و مقولههای پژوهش در جدول 4 آمده است.
جدول 4: کدگذاری باز، محوری و انتخابی و تدوین مفاهیم و مقولههای پژوهش Table 4: open, central and selective coding and compilation of research concepts and categories
منبع: پژوهش حاضر
5-3. مرحلۀ پنجم: تحلیل و بررسی درسطح منحصر به مورد در مرحلۀ پنجم براساس مدل Miles & Huberman و Hoon که در گذشته در این زمینه توضیحات لازم ارائه شده است، نیاز است تا روابط علت و معلولی میان متغیرها و تقدم و تأخر آنها بررسی شود. همچنین، در این مرحله تلاش بر آن است تا سطحهای مختلف پژوهش حاضر بررسی و مشخص شود که هر متغیر در چه سطحی بررسی میشود. باتوجه به اطلاعات به دست آمده بهترتیب متغیرهای «عوامل ایجاد همتخریبی ارزش مشتری»، «همتخریبی ارزش مشتری»، «استراتژیهای مهار همتخریبی ارزش مشتری»، «ارزش درکشدۀ مشتری» و درنهایت «همآفرینی ارزش مشتری» در پلتفرم اقتصاد اشتراکی ظاهر میشوند. درسطح مشتری متغیر «ارزش درکشدۀ مشتری» ظاهر شده است و سایر متغیرها درسطح سازمان ظاهر میشوند؛ البته گفتنی است که همۀ این متغیرها میانسطحی بوده و در هر دو سطح ظاهر شده است؛ اما بیشترین تأثیر را از سطحهای مورد اشاره دریافت میکنند.
6-3. مرحلۀ ششم: بررسی و سنتز درسطحهای میانمطالعهای در این مرحله تلاش بر این است تا با بررسی میانمطالعهای که نیازمند تلفیق پارامترهای متوالی شناختهشده در شبکههای علت و معلولی منحصر به مورد است، متغیرهای تأثیرگذار در یک شبکۀ بزرگتر و فراعلی شناسایی شوند. با بررسی شبکههای علّی منحصر به مورد برمبنای ارتباط مؤثر یا ناهماهنگی پژوهشهای مطالعهشده ازطریق مقایسه و تقابل درسطحهای بین موردی میتوان اطلاعات کاملتری را در این زمینه به دست آورد. با انجامدادن مطالعات بیشتر در این زمینه متغیر دیگر به پژوهش حاضر اضافه نشده و متغیرهای مشخصشده درسطحهای یادشده بهترتیب ظاهر شده است.
7-3. مرحلۀ هفتم: ارائۀ یافتههای فراترکیب فراترکیب پژوهش حاضر نشان میدهد که متغیرهای «عوامل ایجاد همتخریبی ارزش مشتری»، «همتخریبی ارزش مشتری»، «استراتژیهای مهار همتخریبی ارزش مشتری»، «ارزش درکشدۀ مشتری» و درنهایت، «همآفرینی ارزش مشتری» در این پژوهش تأثیرگذار هستند و به همین ترتیب یادشده در پژوهش و در دو سطح مشتری و سازمان ظاهر میشوند. خروجی این مرحله که منجر به تدوین مدل یکپارچۀ همآفرینی و همتخریبی ارزش مشتری میشود، در قالب شکل 3 نمایش داده شده است.
در پژوهش حاضر با بهکارگیری الگوی Hoon که بهروزآوری شدۀ الگوهای پیشین است، فرآیند فراترکیب بهصورت مرحلهای و گامبهگام اجرا شده است. مطالعات و پژوهشهای انجامشده در این زمینه در بازههای زمانی سال 2000 تا 2023 میلادی بود تا بهصورت یکپارچه همتخریبی و همآفرینی ارزش مشتری بررسی و تأثیرات آن بر مشتریان مشخص شود. در این پژوهش با بررسی تمامی پژوهشهای یادشده و تجزیهوتحلیل پژوهشهای باقیمانده از فرآیند نظاممند غربالگری، نظریۀ ذیل حاصل شده است. درنهایت، دستاورد پژوهش حاضر به شرح مدل 3 ارائه شد که متغیرهای «عوامل ایجاد همتخریبی ارزش مشتری»، «همتخریبی ارزش مشتری»، «استراتژیهای مهار همتخریبی ارزش مشتری»، «ارزش درکشدۀ مشتری» و «همآفرینی ارزش مشتری» در دو سطح مشتریان و سازمان ظاهر شدند. متغیر «ارزش درکشدۀ مشتری» تنها متغیر ظاهرشده در سطح مشتری است. گفتنی است که تمامی متغیرها در هر دو سطح ظاهر شدند؛ اما درسطحهای یادشده بیشترین تأثیر را داشتند.
1-4. بحث و بررسی مدل روابط علت و معلولی مشخصشده در مدل 3 نشاندهندۀ آن است که این مدل بهصورت فرآیندی در راستای ایجاد همآفرینی ارزش خواهد بود؛ زیرا سازمانها قادر خواهند بود با شناسایی عوامل همتخریبی ارزش مشتری و انجامدادن اقدامهای استراتژیهای مهار همتخریبی ارزش مشتری، ارزش درکشدۀ مشتری را بهبود دهند تا درنهایت، همآفرینی ارزش مشتری را ایجاد کنند.
شکل 3: مدل استخراجشده از پژوهش (منبع: نتایج پژوهش) Figure 3: The model made from the research
همانگونه که در شکل 2 و جدول 4 نشان داده شده است عواملی چون «کمبود توان مالی»، «کمبود مهارت فنی»، «کمبود اطلاعات صحیح»،«کمبود کنترل رسانه» و «کمبود کنترل عملیات» را میتوان عوامل اصلی ایجاد همتخریبی ارزش مشتری درنظر گرفت. درصورتی که سازمانها بتوانند استراتژیهای صحیحی در راستای مهار عوامل یادشده داشته باشند، نقاط ضعف خود را بهبود دهند و نقاط قوت را تقویت کنند، امکان افزایش ارزش ادراکشدۀ مشتری فراهم میشود. مدل استخراجشده مبتنی بر دادههای دریافتی از مقالههاست. تأثیر و تأثر ذکرشده در پژوهشهای انجامشدۀ پیشین موجب شده است تا مدل حاضر تدوین شود. در مدل حاضر درصورتی که سرویسدهنده امکانات مالی کمی را داشته باشد و نتواند بهخوبی برای ایجاد سرویسهای صحیح و بهینه هزینۀ کافی را انجام دهد، نیاز مشتریان بهخوبی پاسخ داده نخواهد شد و این پاسخگویی نامناسب به نیازهای مشتریان موجب همتخریبی ارزش مشتری خواهد شد. در همین راستا، کمبود تخصص فنی و بهرهنگرفتن از متخصصان خبره درزمینۀ فنی و مهندسی موجب میشود که ایدههای صحیح در سازمان بهخوبی پیادهسازی نشود که این خود باعث نارضایتی مشتریان از خدمات جدید و درنهایت، همتخریبی ارزش مشتری ایجاد میشود (Liu et al., 2023). ایدههای بکر و کارآمد نیازمند تیم فنی توانمند برای پیادهسازی است؛ زیرا متخصصان فنی اجرای ایده را بهخوبی به عهده گرفتهاند و موجب موفقیت آن نزد مشتریان میشود. درصورت نبود این متخصصان فنی، ایدهها بهخوبی پیادهسازی نمیشود و درنتیجه، همتخریبی ارزش رخ خواهد داد (Arica et al., 2022). باتوجه به اینکه شفافیت رکن اصلی یک ارتباط بین سازمان و مشتری است، درصورتی که اطلاعات صحیح بین سازمان و مشتریان رد و بدل نشود، این موضوع موجب ایجاد تعارض میان مشتری و سازمان میشود و سازمان را از هدفهای اصلی خود که ایجاد همآفرینی ارزش مشتری است، دور میکند؛ بنابراین یکی از عوامل اصلی ایجاد همتخریبی ارزش مشتری را میتوان کمبود اطلاعات صحیح دانست. اطلاعات منسوخشده، اطلاعات دست دوم، اطلاعات نامرتبط و بیاعتبار همگی جزء اطلاعات ناصحیح است که مشتری را به سازمان بدگمان و احساس خوب موجود در رابطۀ بین مشتری و سازمان را به احساس بد تبدیل میکند (Arica et al., 2022). در دنیای دیجیتالی امروز که همۀ اطلاعات بهسرعت در شبکههای اجتماعی نشت کرده و موجب تغییر نگرش مشتریان نسبت به یک موضوع شده است، حضور سازمانهای فعّال در عرصۀ پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی که بیشتر مبتنی بر اینترنت هستند، در شبکههای اجتماعی امری ضروری و اجتنابناپذیر است (Engen et al., 2020). درصورتی که یک سازمان تلاش چشمگیری برای مدیریت و کنترل رسانۀ اجتماعی نداشته باشد و بازخورد مناسبی از این شبکهها دریافت نکند، امکان تغییر مثبت افکار عمومی یا حتی جلوگیری از خسارتهای بزرگ ناشی از عمومیشدن یک خبر را از خود خواهد گرفت. به همین دلیل است که حضور سازمان در شبکههای اجتماعی بسیار بااهمیت بوده است؛ بهطوری که حضورنداشتن آن میتواند موجب همتخریبی ارزش مشتری و بیتمایلی مشتریان به ادامۀ استفاده از خدمات آن مجموعه شود (Hsu et al., 2021). مشتریان تمایل دارند تا درصورت استفاده از یک خدمت، فرآیند آن بهدرستی و مطابق با وعدههایی که سازمان به مشتریان داده است، اجرا شود و درصورتی که سازمان نتواند عملیات اجرایی خود را بهدرستی سازماندهی و مدیریت کند و مشکلات سیستمی یا مشکلات ساختاری موجب ایجاد اشکال در خدمترسانی به مشتری شود، همتخریبی ارزش مشتری اتفاق میافتد (Chen et al., 2023). مشتریان درصورتی از سازمان و خدمات آن استقبال خواهند کرد که فرآیند بهخوبی اجرایی شده باشد و مشتریان بتوانند از مزایای آن استفاده کنند؛ اما درصورتی که این اتفاق برای مشتری ممکن نباشد، مشتریان از استفاده از خدمات شرکت سرخورده و پشیمان خواهند شد و همآفرینی ارزش را ناکارآمد توصیف میکنند؛ درنتیجه از ارتباط با سازمان پشیمان میشوند (Assioiras et al., 2022). رشد فناوری موجب ایجادشدن بسترهای مناسب برای پیشرفت صنایع مختلف شده است و بدین ترتیب، سازمانها امکان ارتباط مؤثر با مشتریان خود را خواهند داشت (Kim et al., 2019). در این صورت است که ارتباطات مشتریان و سازمانها موجب درگیرشدن مشتریان در فرآیندهای سازمانی و ارائۀ پیشنهادهای خود در راستای بهبود بخشهای مختلف کسبوکار میشود. در همین راستا، درصورتی که مشتریان درخلال فرآیند ایجاد ارزش مشترک که به همآفرینی ارزش شناخته میشود، پیشنهادهایی داشته باشند و سازمان قادر به پیادهسازی آن نباشد یا تأثیرات منفی در این زمینه ایجاد شود، همتخریبی ارزش مشتری ایجاد خواهد شد (Chen et al., 2023). در همین راستا، سازمانهایی قادر به کسب موفقیت خواهند بود که از ابزارهای درست مهار همتخریبی ارزش مشتری استفاده و سازوکارهای بازدارندگی را برای همتخریبی ارزش بهدرستی شناسایی و فعّال کرده باشند. ایجاد امکانات مالی مناسب برای پروژههای همآفرینی ارزش مشتری و تدارکات صحیح برای ایجاد یک فرآیند بهینه به همان اندازه میتواند بروز همتخریبی و ایجاد همآفرینی را تضمین کند که کمبود آن در ایجاد همآفرینی مؤثر است (Caic et al., 2018). بنابراین سازمانها باید بهصورت هوشمندانه سرمایهگذاری صحیح و درستی بر پروژههای همآفرینی داشته باشند تا از بروز همتخریبی ارزش مشتری جلوگیری کنند. بودجهریزی صحیح، تزریق مالی بهموقع و حجم صحیح پرداختی برای پروژۀ همآفرینی ازجمله اقدامهای مهم مالی است (Caic et al., 2018). اقدامهای صحیح در همآفرینی ارزش مشتری و جلوگیری از همتخریبی ارزش با داشتن تیم ماهر، متخصص و خبره درزمینههای مختلف فنی میسر خواهد بود. تیمی که بتواند بهخوبی و بهدرستی مشکلات آتی را پیشبینی کند و آنها را مرتفع کند (Echeverri, 2021). تیم فنی متخصص میتواند بهخوبی ازدید مشتری به خدمات ارائهشده نگاه و خود را بهجای مشتری فرض و درنهایت، بهدرستی تصمیمگیری کند. با حضور افراد با مهارت فنی بالاست که میتوان از همتخریبی ارزش مشتری جلوگیری و فرآیند را بهخوبی برای افزایش ارزش ادراکشدۀ مشتری ساماندهی کرد تا درنهایت، فرآیند به همآفرینی ارزش مشتری منجر شود (Kim et al., 2019). همانگونه که ذکر شد، شفافیت و وجود اطلاعات صحیح بین سازمان و مشتریان کلید دستیابی به موفقیت برای سازمانهاست. به همین دلیل است که سازمانها میتوانند با ایجاد سازوکار مناسب برای ارائۀ اطلاعات بهروز، صحیح، معتبر و موثق به مشتریان از ایجاد تعارض بین سازمان و مشتریان جلوگیری و همتخریبی ارزش مشتری را مهار کنند. این مهم درصورتی قابل دستیابی است که اطلاعات شفاف و صحیح در سازمان موجود باشد و سازمان عزمی برای ارائۀ آن به ذینفعان اصلی سازمان که مشتریان هستند، داشته باشد (Chen et al., 2023). همانطور که اشاره شد، حضور فعّال سازمان در شبکههای اجتماعی در دنیایی که یک انتقاد در کوتاهترین زمان ممکن موجب بروز خسارتهای بزرگ برای سازمان میشود، امری ضروری است تا سازمان بتواند رفتارهای انحرافی بعضی از کاربران را هدایت کند، از نظرهای مشتریان آگاهی پیدا کند و سپس از مزایای اشتهار در فضای مجازی و تبلیغات مثبت برای افزایش مشروعیت و مقبولیت سازمان در نزد مشتریان استفاده کند. یکی از مهمترین راههای مهار همتخریبی ارزش مشتری این است که از همتخریبی و ایجاد آن آگاهی حاصل شود؛ زیرا شبکههای اجتماعی یکی از منابع بسیار مهم برای آگاهی از همتخریبی و مهار آن است (Arica et al., 2022). باتوجه به اینکه عملیات پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی بهصورت مدون و همیشگی است، انتظار مشتریان این است که ارائۀ خدمت باید مستمر، همیشگی و بدون خطا و اشتباه باشد. درصورتی که سازمان امکان ارائۀ خدمات بدون اشتباه را نداشته باشد، انتظارات مشتریان برآورده نخواهد شد و این موضع موجب ایجاد همتخریبی ارزش مشتری میشود؛ حال آنکه تسلط سازمان بر عملیات خود و جلوگیری از هرگونه خطا و اشتباه با ایجاد نقاط مهم در کنترل عملیات موجب میشود که از بروز همتخریبی ارزش مشتری جلوگیری شود، ارزش درکشدۀ مشتری افزایش یابد و درنهایت، امکان بهبود همآفرینی ارزش مشتری فراهم شود (Echeverri & Skalen, 2011). ارزش ادراکشدۀ مشتری ابعاد مختلفی دارد که این ابعاد عبارت است از ارزش کیفی، ارزش اقتصادی، بدیعبودن، ارزش دانشی، ارزش احساسی و ارزش اجتماعی که مهار همتخریبی ارزش مشتری میتواند بر هریک از این ابعاد تأثیرگذار باشد و آن را تقویت کند؛ بنابراین سازمانها برای بهبود و افزایش سطح ارزش ادراکشدۀ مشتری باید استراتژیهای مهار همتخریبی ارزش را فرابگیرند و به بهترین شکل پیادهسازی کنند (Laud et al., 2019). ارزش کیفی زمانی نمود پیدا خواهد کرد که مشتریان با همآفرینی یک خدمت جدید در بستر پلتفرم مدنظر کیفیت بهتری از خدمات را ارائه کنند و موجب جلب رضایت عدۀ فراوانی از مشتریان شوند. در این صورت، جنبۀ کیفی ارزش درکشدۀ مشتری نمود پیدا خواهد کرد؛ بنابراین درصورت افزایش محسوس کیفیت خدمات، مشتریان ارزش درکشدۀ بهتری را دریافت میکنند. تغییر در این موضوع میتواند در رضایت از فرآیند همآفرینی ارزش تأثیرگذار باشد. ارزش اقتصادی درکشدۀ مشتری نیز به این موضوع اشاره دارد که خدمت جدیدی که در قالب همآفرینی ارزش مشتری ارائه میشود باید موجب کاهش هزینههای نهایی پرداختشدۀ مشتری شود تا از این طریق مشتریان احساس انتفاع اقتصادی کنند و سپس ارزش درکشدۀ اقتصادی نمود بهتری پیدا کند. درصورتی که ارزش اقتصادی درکشدۀ مشتریان افزایش پیدا کند، این موضوع میتواند در ایجاد همآفرینی ارزش تأثیرگذار باشد. اهمیت این موضوع در جوامع با اقتصاد متوسط و ضعیف چندبرابر خواهد بود. جایی که مشتریان برای کمترین مقدار ها از درآمد خود برنامهریزی دقیق خواهند داشت، نیازمند بازنگری بودجۀ ماهانه و روزانۀ خود خواهند بود؛ بنابراین در این جوامع ارزش درکشدۀ اقتصادی میتواند بسیار کارآمد ظاهر شود و سپس همآفرینی ارزش مشتری را بهصورت چشمگیری افزایش دهد (Laud et al., 2019). نوآوری و بدیعبودن یک خدمت حس متفاوتی در مشتریان ایجاد میکند و موجب میشود که تعلق خاطر مثبتی به این موضوع در مشتری ایجاد شود. به همین دلیل است که مطالعات مختلف از ارزش بدیعبودن بهعنوان نیرو محرکۀ مهمی در تغییر نگرش مشتریان نسبت به یک خدمت نام بردهاند (Laud et al., 2019). ارزش دانشی برای قشر خاصی از مشتریان که به جزئیات خدمت توجه زیادی دارند و دانش نهفته در پس پردۀ خدمترسانی متفاوت را درک میکنند، میتواند جذاب باشد. حال آنکه این متغیر به اندازۀ ارزش اقتصادی و ارزش کیفی بر ایجاد همآفرینی ارزش تأثیرگذار نخواهد بود؛ اما تأثیر پذیرفتنی بر همآفرینی خواهد داشت. ارزش احساسی و ارزش اجتماعی مفاهیم بسیار نزدیکی هستند که تمایز بین آنها را میتوان درسطح فردی و اجتماعی تشخیص داد. درصورتی که فرد احساس فردی خوبی در استفاده از خدمات همآفرینی شده با سازمان داشته باشد، ارزش احساسی افزایش مییابد؛ اما اگر این احساس خوب موجب شود فرد در جامعه به استفاده از خدمات سازمان افتخار کند و شأن خاصی در استفاده از خدمت برای خود درنظر بگیرد، ارزش اجتماعی نمود پیدا خواهد کرد. درنهایت، خدمتی که موجب احساس ارزش در فرد به استفاده از خدمات سازمان شود، همآفرینی ارزش در سازمان را تقویت خواهد کرد (Kim et al., 2019). محققان در پژوهش حاضر در تلاش بودهاند تا با تغییر دیدگاه به این موضوع، فرآیند همآفرینی ارزش و همتخریبی ارزش مشتری را در دیدگاهی جامع بررسی کنند. موضوعی که تا به حال در هیچ پژوهش دیگری انجام نشده است. درنهایت، حاصل انجامدادن این پژوهش ایجاد مدل مفهومی یکپارچۀ همآفرینی و همتخریبی ارزش مشتری است که برخلاف تصورات و پیشینۀ پژوهش که همتخریبی ارزش مشتری را عاملی مشتقشده از همآفرینی میدانستند، محققان این پژوهش همآفرینی را عاملی مشتقشده از همتخریبی ارزش مشتری میدانند؛ بهطوری که اگر سازمان امکان شناسایی عوامل ایجاد همتخریبی ارزش مشتری را داشته باشد و استراتژیهای مهار آنها تدوین کند، امکان ایجاد همآفرینی فراهم خواهد شد. حال آنکه محققان در پژوهشهای گذشته همتخریبی را تلاش نافرجام برای انجامدادن همآفرینی ارزش مشتری تعریف کردهاند (Hsu et al., 2021). با در نظر گرفتن موارد اشارهشده، امکان بازتعریف همتخریبی ارزش مشتری فراهم خواهد شد. بنا بر یافتههای پژوهش حاضر تعریف گذشتۀ همتخریبی ارزش مشتری تغییر خواهد کرد. باتوجه به تعریف جدید، همتخریبی ارزش مشتری بهصورت زیر تعریف میشود: همتخریبی ارزش مشتری، یعنی ناتوانی سازمان در ایجاد ارزش مشترک در کنار مشتریان که در نگاه مشتریان منجر به افت اعتبار و تعهد سازمانی و از دید سازمان موجب کاهش رقابت پذیری، هدررفتن منابع و درنهایت، از دست رفتن زمان ایجاد تغییر خواهد شد. بر همین اساس، همآفرینی ارزش نیز بازتعریف خواهد شد. درصورتی که سازمان بتواند به شیوههای مختلف عوامل همتخریبی ارزش مشتری را شناسایی و آنها را مهار کند، همآفرینی ارزش ایجاد خواهد شد. دستاوردهای پژوهش حاضر درمجموع، دو دسته خواهد بود که در قالب پیشنهادهای نظری و عملیاتی دستهبندی خواهند شد. پیشنهاد عملیاتی پژوهش حاضر این است که سازمانهای با پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی که موضوع بررسیشدۀ این پژوهش هستند، میتوانند با بهرهگیری از نتایج این پژوهش، فرآیندهای همآفرینی ارزش مشتری را بهبود دهند و از این طریق از هدررفتن منابع مالی و زمانی و اعتبار خود در نزد مشتریان پیشگیری کنند. پیشنهاد نظری پژوهش حاضر نیز به محققان است که توصیه میشود مدل ارائهشدۀ این پژوهش بهصورت کمّی در سازمانهای مختلف که درگیر فرآیند همآفرینی ارزش مشتری هستند، آزموده شود تا بررسیهای کمّی نیز در صنایع مختلف صورت پذیرد. در استخراج متغیرها از پیشینۀ پژوهش معیارهای شمول باعث کنار گذاشتهشدن بعضی از پژوهشها در فرآیند فراترکیب شد که این میتواند موجب ایجاد نقص در اطلاعات دریافتشده باشد. همچنین، در پژوهش حاضر از پلتفرمهای اقتصاد اشتراکی بهعنوان صنعت مدنظر استفاده شده است که بهطور طبیعی، جامعۀ بررسیشده در پژوهش حاضر نمیتواند نمونۀ کل صنایع باشد؛ بنابراین این جامعه تنها بهدلیل بالابودن استفادۀ کل جامعه و دردسترسبودن اطلاعات بررسی شده است. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Arica, R., Polat, I., Cobanoglu, C., Çorbacı, A., Chen, P. J., & Hsu M. J. (2022). Value co-destruction and negative e-WOM behavior: The mediating role of tourist citizenship. Tourism Review, 32(3), 5–23. http://dx.doi.org/10.1108/TR-05-2021-0219
Assiouras, I., Vallström, N., Skourtis, G., & Buhalis, D. (2022). Value propositions during service mega-disruptions: Exploring value co-creation and value co-destruction in service recovery. Annals of Tourism Research, 97(4), 103501. https://doi.org/10.1016/j.annals.2022.103501
Baker, M. A., & Kim, K. (2019). Value destruction in exaggerated online reviews: The effects of emotion, language, and trustworthiness. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 32(5), 1–20. http://dx.doi.org/10.1108/IJCHM-03-2018-0247
Bu, Y., Thaichon, P., & Parkinson J. (2022). Customer engagement in online brand communities, value Co-creation and Co-destruction directly and indirectly effects: An abstract, developments in marketing science: An abstract. Proceedings of the Academy of Marketing Science, 12(4), 24–42. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-030-95346-1_152
Caic, M., Odekerken-Schroder, G., & Mahr, D. (2018). Service robots: Value co-creation and co-destruction in elderly care networks. Journal of Service Management, 29(2), 178–205. http://dx.doi.org/10.1108/JOSM-07-2017-0179
Camilleri, J., & Neuhofer, B. (2017). Value co-creation and co-destruction in the Airbnb sharing economy. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 29(9), 2322-2340. https://doi.org/10.1108/IJCHM-09-2016-0492
Cao, J. T., & Alford, B. L. (2018). The customer is always right: Determinants and outcomes of consumer value Co-Destruction: An Abstract, developments in marketing science. Proceedings of the Academy of Marketing Science, 42(2), 1–12. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-319-66023-3_188
Cao, J. T., Alford, B. L., & Krey, N. (2018). Examining value Co-Destruction: Toward a typology of resource disintegration: An abstract,developments in marketing science. Proceedings of the Academy of Marketing Science, 53(4), 1–18. https://doi.org/10.1007/978-3-319-68750-6_25
Chapman, A. & Dilmperi, A. (2022). Luxury brand value co-creation with online brand communities in the service encounter. Journal Of Business Research, 144(3), 902-921. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.01.068
Fletcher-Chen, C. C. Y., Ple, L., & Zhu, X. (2017). The Dynamics between Value Co-creation and Value Co-destruction in Business Service Networks. In Marketing at the Confluence between Entertainment and Analytics: Proceedings of the 2016 Academy of Marketing Science (AMS) World Marketing Congress (pp. 1325-1325). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-319-47331-4_259
Chen, X. M. S., Schuster, L., & Luck, E. (2023). The well-being outcomes of multi-actor inter-organizational value co-creation and co-destruction within a service ecosystem. Journal of Services Marketing, 34(2), 26-39. https://doi.org/10.1108/JSM-03-2022-0082
Cheung, M., & To, W. (2021). Effect of customer involvement on co-creation of services: A moderated mediation model, Journal of Retailing and Consumer Services, 63(4), 102-111. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2021.102660
Daunt, K. & Harris, L. (2017), Consumer showrooming: Value co-destruction, Journal of Retailing and Consumer Services, 38(4), 166–176. http://dx.doi.org/10.1016/j.jretconser.2017.05.013
Dolan, R., Seo, Y., & Kemper, J. (2019). Complaining practices on social media in tourism: A value co-creation and co-destruction perspective. Tourism Management, 73(3), 35–45. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2019.01.017
Echeverri, P., & Skalen P. (2021). Not so ‘Eco’ service ecosystems: Value Co-destruction practices affecting vulnerable patients in special transport. Journal of Creating Value, 25(3), 1–17. https://doi.org/10.1177/23949643211012137
Echeverri, P. (2011). Co-creation and co-destruction: A practice-theory based study of interactive value formation. Marketing Theory, 11(3), 351–373. http://dx.doi.org/10.1177/1470593111408181
Engen, M., Fransson, M., Quist, J. & Skalen, P. (2020). Continuing the development of the public service logic: A study of value co-destruction in public services. Public Management Review, 23(2), 1-21. https://doi.org/10.1080/14719037.2020.1720354
Frempong, J., Chai, J., Ampaw, E., Amofah, D., & Ansong, K. (2019). The relationship among customer operant resources, online value cocreation and electronic-word-of-mouth in solid waste management marketing. Journal of Cleaner Production, 19(3), 1-56. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.119228
Gohary, A., Hamzelu, B., & Pourazizi, L. (2016). A little bit more value creation and a lot of less value destruction! Exploring service recovery paradox in value context: A study in travel industry. Journal of Hospitality and Tourism Management, 29(3), 189-203. http://dx.doi.org/10.1016/j.jhtm.2016.09.001
Hansen, A. (2019). Value co-creation in service marketing: A critical (re)view, International Journal of Innovation Studies, 19(3), 73-83. https://doi.org/10.1016/j.ijis.2019.12.001
Hsu, P., Nguyen, T., & Huang, J. (2021). Value co-creation and co-destruction in self-service technology: A customer’s perspective. Electronic Commerce Research and Applications, 46(4), 101029. http://dx.doi.org/10.1016/j.elerap.2021.101029
Järvi, H., Kähkönen A.-K., & Torvinen, H. (2018). When value co-creation fails Reasons that lead to value co-destruction. Scandinavian Journal of Management, 11(1), 15–32. http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2018.01.002
Järvi, H., Keränen, J., Ritala, P., & Vilko, J. (2020). Value co-destruction in hotel services: Exploring the misalignment of cognitive scripts among customers and providers. Tourism Management, 77(1), 104030. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2019.104030
Kashif, M., & Zarkada, A. (2015). Value co-destruction between customers and frontline employees: A social system perspective. International Journal of Bank Marketing, 33(6), 672-691. http://dx.doi.org/10.1108/IJBM-09-2014-0121
Kim, K., Byon, K., & Beak, W. (2019). Customerto-customer value co-creation and co-destruction in sporting events. The Service Industries Journal, 12(1), 1-24. http://dx.doi.org/10.1080/02642069.2019.1586887
Laud, G., Bove, L., Ranaweera, C., & Leo, W.W.C., Sweeney J., & Smith S. (2019). Value co-destruction: A typology of resource misintegration manifestations. Journal of Services Marketing, 34(3), 3–22. https://doi.org/10.1108/JSM-01-2019-0022
Lintula, J., Salo, M., Tuunanen, T., & Myers, M.D. (2018). When value co-creation turns to co-destruction: Users' experiences of augmented reality mobile games. International Conference on Information Systems 2018, ICIS 2018, 4(4), 1–13. http://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-201811194777
Lintula, J., Tuunanen, T., & Salo, M. (2017a). Conceptualizing the value Co-Destruction process for service systems: Literature review and synthesis. In Proceedings of the 50th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 2017), 24(2), 1632-1641. https://doi.org/10.24251/hicss.2017.197
Lintula, J., Tuunanen, T., Salo, M., & Kari, T. (2017b). Understanding augmented reality game players’ value co-destruction process in pokémon go. Proceedings of the 25th European Conference on Information Systems, ECIS 2017, 27(3), 21–38. http://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-201707173306
Liu, M. T., Yan, L., Phau, I., Perez, A., & Teah, M. (2016). Integrating Chinese cultural philosophies on the effects of employee friendliness, helpfulness and respectfulness on customer satisfaction. European Journal of Marketing, 50(3-4), 464-487. http://dx.doi.org/10.1108/EJM-01-2015-0025
Liu, X., Li, H., Zhou, H., & Li, Z. (2023). Reversibility between ‘cocreation’ and ‘codestruction’: Evidence from Chinese travel livestreaming. Current Issues in Tourism, 10(2), 1–24. https://doi.org/10.1080/13683500.2021.2015298
Lund, N. F., Scarles, C., & Cohen, S. A. (2020). The brand value continuum: Countering Co-destruction of destination branding in social media through storytelling. Journal of Travel Research, 21(3), 15–32. http://dx.doi.org/10.1177/0047287519887234
Luo, J., Wong, I., King, B., Liu, M., & Huang, G. (2019). Co-creation and co-destruction of service quality through customer-to-customer interactions: Why prior experience matters International Journal of Contemporary Hospitality Management, 23(1), 65-89. https://doi.org/10.1108/IJCHM-12-2017-0792
Luyen, T., Shabbir, H., & Dean, D. (2022). A multidimensional practice-based framework of interactive value formation. Journal of Service Research, 14(3), 16–32. http://dx.doi.org/10.1177/10946705211025606
Lv, X., Zhang, R., & Li, Q. (2021). Value co-destruction: The influence of failed interactions on members’ behaviors in online travel communities. Computers in Human Behavior, 12(2), 1–18. http://dx.doi.org/10.1016/j.chb.2021.106829
Mengcheng, L., & Tuure, T. (2022). Information technology–supported value Co-Creation and Co-Destruction via social interaction and resource integration in service systems. Journal of Strategic Information Systems, 31(312), 1-19. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2022.101719
Nadeem, W., Juntunen, M., Shirazi, F. & Hajili, N. (2020). Consumers’ value co-creation in sharing economy: The role of social support, consumers’ ethical perceptions and relationship quality. Technological Forecasting & Social Change, 151(3), 119-132. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.119786
Neuhofer, B., Magnus, B., & Celuch, K. (2021). The impact of artificial intelligence on event experiences: A scenario technique approach, Electronic Markets, 14(3), 1–18. https://doi.org/10.1007/s12525-020-00433-4
Nguyen, T.T., & Hsu, P. -F. (2018). Investigating the dynamic process of value co-creation and value co-destruction in self-service technology, Proceedings of the 22nd pacific Asia conference on information systems. Opportunities and Challenges for the Digitized Society PACIS 2018, 44(1), 1–20. https://aisel.aisnet.org/pacis2018/98/
Pl´e, L. (2016). Studying customers resource integration by service employees in interactional value co-creation. J. Serv. Mark, 30(2), 152–164. https://doi.org/10.1108/JSM-02-2015-0065
Pl´e, L. (2017). Why do we need research on value Co-destruction? Journal of Creating, 3(2), 162–169. https://doi.org/10.1177/2394964317726451
Plé, L., & Cáceres, R.C. (2010). Not always co-creation: Introducing interactional co-destruction of value in service-dominant logic. Journal of Services Marketing, 14(1), 1–20. http://dx.doi.org/10.1108/08876041011072546
Plé, L., & Demangeot, C. (2020). Social contagion of online and offline deviant behaviors and its value outcomes: The case of tourism ecosystems. Journal of Business Research, 15(2), 4–17. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.06.002
Prior, D. & Marcos-Cuevas, J. (2016). Value co-destruction in interfirm relationships: The impact of actor engagement styles. Marketing Theory, 16(4), 533–552. https://doi.org/10.1177/1470593116649792
Schulz, T., Zimmermann, S., Böhm, M., Gewald, H., & Krcmar, H. (2021). Value co-creation and co-destruction in service ecosystems: The case of the reach now app. Technological Forecasting and Social Change, 12(2), 1–17. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120926
Sjodin, D., Parida, V., Kohtamaki, M. & Wincent, J. (2020). An agile co-creation process for digital servitization: A micro-service innovation approach, Journal of Business Research, 112(3), 478-491. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.01.009
Smith, A. (2013). The value co-destruction process: A customer resource perspective. European Journal of Marketing, 47(11-12), 1889-1909. https://doi.org/10.1108/IJCHM-12-2017-0792
Smith, A.M., Simões, C., Bakewell, C., & Wilson, F. (2019). A Cross-Cultural exploration of resource misuse and value (Co) destruction: An abstract, developments in marketing science, Proceedings of the Academy of Marketing Science, 25(2), 1–21. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2023.114105
Solakis, K., Pena-Vinces, J. & Lopez-Bonilla, J. (2022), Value co-creation and perceived value: A customer perspective in the hospitality context. European Research on Management and Business Economics, 28(4), 175-185. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2021.100175
Sthapit, E. (2018). My bad for wanting to try something unique: Sources of value codestruction in the airbnb context. Current Issues in Tourism, 21(3), 1–4. http://dx.doi.org/10.1080/13683500.2018.1525340
Sthapit, E., & Björk, P. (2019). Sources of value co-destruction: Uber customer perspectives. Tourism Review, 32(2), 1–16. https://doi.org/10.1108/TR-12-2018-0176
Sthapit, E., & Björk, P. (2020). Towards a better understanding of interactive value formation: Three value outcomes perspective. Current Issues in Tourism, 21(3), 1–19. http://dx.doi.org/10.1080/13683500.2018.1520821
Sthapit, E., & Bjørk, P. (2021). Interactive value formation: Drivers and outcomes from airbnb guests’ perspectives. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 41(2), 26–42. http://dx.doi.org/10.1080/15022250.2020.1828163
Sthapit, E., & Jiménez-Barreto, J. (2019). You never know what you will get in an Airbnb: Poor communication destroys value for guests. Current Issues in Tourism, 8(4), 2–18. http://dx.doi.org/10.1080/13683500.2018.1475469
Sthapit, E., Stone, M.J., & Björk, P. (2022). Sources of value co-creation, co-destruction and co-recovery at airbnb in the context of the COVID-19 pandemic. International Journal of Hospitality and Tourism Administration, 26(4), 1–18. http://dx.doi.org/10.1080/15256480.2022.2092249
Vafeas, M., Hughes, T., & Hilton, T. (2016). Antecedents to value diminution: A dyadic perspective. Marketing Theory, 16(4), 469–491. https://doi.org/10.1177/1470593116652005
Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 8(1), 12–23. http://dx.doi.org/10.1007/s11747-015-0456-3
Wang, L., Jiang, M., & Zhu, F. (2021). Demystifying value Co-destruction in collaborative R&D projects. Contributions to Management Science, 42(1), 1–19. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-030-61605-2_1
Wang, W., Zhang, H. & Gupta, S. (2022), Research on value co-creation elements in full-scene intelligent service. Data Science and Management, 5(3), 77-83. https://doi.org/10.1016/j.dsm.2022.05.001
Wang, X., Wong, Y.D., Teo, C. C., & Yuen, K.F. (2019). A critical review on value co-creation: Towards a contingency framework and research agenda. Journal of Service Theory and Practice, 24(1), 1–16. http://dx.doi.org/10.1108/JSTP-11-2017-0209
Wu, L. -W., Rouyer, E., & Wang, C. -Y. (2022). Value co-creation or value co-destruction: Co-production and its double-sided effect. International Journal of Bank Marketing, 12(2), 1–14. http://dx.doi.org/10.1007/s11747-007-0035-3
Xie, C., Yu, J., Huang, S.S., Zhang, K., & Ou Yang, D. (2023). The ‘magic of filter’ effect: Examining value co-destruction of social media photos in destination marketing. Tourism Management, 41(4), 1-18. http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2023.104749
Xie, L., Liu, X., Li, D., & Guan, X. (2022). When service customization in tourism backfires: Exploring the value restoration mechanism to prevent value codestruction. Journal of Hospitality and Tourism Research, 44(1), 5–23. https://doi.org/10.1177/10963480221137777
Ye, Q., Law, R., & Gu, B. (2009). The impact of online user reviews on hotel room sales international. Journal of Hospitality Management, 28(1), 180-182. https://doi.org/10.1108/TQM-12-2019-0299
Yeh, S. -S., Fotiadis, A.K., Chiang, T. -Y., Ho, J. -L., & Huan, T.-C.T.C. (2020). Exploring the value co-destruction model for on-line deviant behaviors of hotel customers. Tourism Management Perspectives, 21(4), 25–52. http://dx.doi.org/10.1016/j.tmp.2019.100622
Yen, C., Kim, E., Rebecca, L. & Bosselman, R. (2019). Customer Perceptions of Innovativeness: An Accelerator for Value Co-Creation. Journal of Hospitality & Tourism Research, 43(6), 807-838. http://dx.doi.org/10.1177/1096348019836273
Yen, C., Teng, H. & Tzeng, J. (2020). Innovativeness and customer value co-creation behaviors: Mediating role of customer engagement. International Journal of Hospitality Management, 88(2), 102-124. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102514
Yin, J., Qian, L., & Shen, J. (2019). From value co-creation to value co-destruction? The case of dockless bike sharing in China. Transportation Research Part D: Transport and Environment, 23(3), 1–13. http://dx.doi.org/10.1016/j.trd.2018.12.004
Zhang, T., Lu, C., Torres, E., & Chen, P.J., (2018). Engaging customers in value co-creation or co-destruction online. Journal of Services Marketing 32(1), 57–69. https://doi.org/10.1108/JSM-01-2017-0027
Zhu, X., & Zolkiewski, J. (2015). The value co-destruction process: A customer resource perspective. European Journal of Marketing, 12(2), 1–14. http://dx.doi.org/10.1108/EJM-08-2011-0420
Zimmermann, S., Ikonomou, G., Schulz, T., & Gewald, H. (2020). Impediments of intermodal mobility: A service-dominant logic perspective. Proceedings of the 24th Pacific Asia Conference on Information Systems: Information Systems (IS) for the Future, PACIS 2020, 32(3), 24–41. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120926 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 220 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 138 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||