1.                1- مقدمه

دارو کالایی استراتژیک و سودآور است که همواره با نظارت دولت‌ها تهیه و پخش می‌شود. صنعت داروسازی، یک صنعت نسبتاً بی‌نظیر در بین بسیاری از مشاغل موجود در جهان است. یکی از عوامل مهم در داروسازی، این است که مدت‌زمان تولید یک دارو به‌طور متوسط‌ بین 10 تا 15 سال دوام دارد و زمان توسعه را در بیشتر فن‌آوری‌ها، نرم‌افزارها و حتی فرآورده‌های مهندسی کاهش می‌دهد. جنبۀ دیگر صنعت داروسازی، سرمایه‌گذاری بسیار زیاد آن در تحقیق و توسعۀ داروی جدید است. هزینۀ سالانه در بازار داروسازی، پنج برابر بیشتر از صنایع هوافضا و دفاعی، 4.5 برابر بیشتر از صنایع شیمیایی و 2.5 برابر بیشتر از صنعت نرم‌افزار و خدمات رایانه‌ای است. همچنین عواملی از‌جمله افزایش جمعیت رو به پیری جهان (به‌خصوص در کشورهای توسعه‌یافته)، افزایش امید به زندگی و شیوۀ زندگی ناسالم، که در رشد نسبی بیماری‌های غیر واگیر از قبیل بیماری‌های قلبی-عروقی، سرطان، بیماری‌های مزمن تنفسی و دیابت نقش داشته‌اند، بر اهمیت این صنعت می‌افزاید. این صنعت در ایران، پس از پیروزی انقلاب اسلامی رشد چشمگیری داشته‌ و شرکت‌های عظیمی را به جود آورده است. در دنیای امروز نه‌تنها یک پروژه،‌ معمولاً چند، حتی ده‌ها و یا صدها پروژه به‌طور هم‌زمان وارد یک شرکت می‌شوند. این محیط چند پروژه‌ای، در یک جریان نسبتاً مستقل از پژوهش بررسی و بیشتر از آن با عنوان «مدیریت سبد پروژه» به کار برده می‌شود (مارتینسو و جرالدی[i]، 2020). ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺒﺪ ﭘﺮﻭژﻩ ﺑﻪ‌ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺑرخی از ﭘﺮﺳﺶ‌ﻫاست؛ ﻣﺎﻧﻨﺪ «ﭼﻪ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﺍﻯ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ؟» و «ﭼﻪ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﺍﻯ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺭﺩ ﻛﻨﻴﻢ؟» و نیز ﻣﻰ‌ﻛﻮﺷﺪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺿﺮﻭﺭﺕ‌ﻫﺎﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻜﻰ ﻭ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻰ شرکت، ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭﻯ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻣﺮ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺮﺿﻪ کند. ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ، ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎﻯ شرکت ﺑﺮﺍﻯ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺄﻣﻮﺭﻳﺖ شرکت ﻫﻢ‌ﺭﺍﺳﺘﺎ ﻭ ﻣﺮﺗﺐ ﻣﻰ‌ﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺗﺒﻊ ﺁﻥ، ﻫﺰﻳﻨﻪ‌ﻫﺎﻯ ﺗﻤﺎﻡ‌ﺷﺪﻩ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻤﻜﻦ می‌رسند. ﺍﺳﺎﺳﻰ‌ﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺒﺪ ﭘﺮﻭژﻩ، پاسخ به ﺍﻳﻦ پرسش ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺒﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺎﻭﻯ ﭼﻪ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎﻳﻰ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﻫﺮﭼﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎسب‌تر ﻭ ﺍﺻﻠﺢ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺷﻮﺩ، ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺄﻣﻮﺭﻳﺖ شرکت ﻣﺤﺘﻤﻞ‌ﺗﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ (علی‌پور و محمدی[ii]، 1393)؛ از این‌ رو این مقاله، ساختار بهینۀ مدیریت پورتفولیو پروژه را در صنعت داروسازی بررسی می‌کند. تاکنون مطالعات اندکی درک ما را از رابطۀ بین پورتفولیو پروژه و ساختارش ارتقا داده است. برخی از مطالعات، مدیریت سبد پروژه (PPM) را یک قابلیت پویا، یعنی راهی برای دستیابی به مزیت رقابتی با هماهنگ‌کردن شرکت با ساختار خارجی آن پیشنهاد می‌کنند. محققان مکانیزم‌هایی را بررسی کرده‌اند که از‌طریق آ‌نها پورتفولیوها در عدم قطعیت و تغییرات از ساختار را در بر می‌گیرد (مارتینسو و جرالدی،2020).

دلیل اصلی این مقاله، ناشی از نیاز به ساختار بهینۀ مدیریت پورتفولیو پروژه است‌ که به حساسیت پورتفولیو به ساختارش (داخلی و خارجی) بستگی دارد. هدف این مقاله، طراحی ساختار بهینۀ مدیریت پورتفولیو پروژه برای صنعت داروسازی است، در این راستا به‌منظور انتخاب سبد، از روش تاپسیس استفاده می‌شود و به‌دلیل غلبه بر ابهام و عدم قطعیت، اعداد فازی مثلثی و روش تاپسیس با هم یکپارچه‌ و برای رتبه‌بندی و تعیین وزن، استفاده می‌شوند. این مطالعه بر پایۀ تحقیقات [iii]PPM قبلی است که عمدتاً بر‌ پروژه‌های توسعۀ مختلف متمرکز شده است؛ بنابراین، این حوزه به چنین ساختاری نیاز دارد.

در این مقاله نویسنده ابتدا پژوهش مربوط به ساختار‌سازی را بیان می‌کند، سپس پورتفولیوهای پروژه را سازمان‌ در نظر می‌گیرد و با استفاده از کاربرد چهار نظریۀ نهادی، ذی‌نفعان، وابستگی منابع و معنا‌بخشی در مدیریت پرتفولیو، شاخص‌های مناسب برای اولویت‌بندی اجزای سبد را ارائه می‌دهد؛ سپس با بررسی شرکت داروسازی عبیدی، اجزای سبد پروژه را مشخص می‌کند، در ابتدا به کمک روش FAHP وزن معیارهای به دست آمده و در گام دوم، با کمک روش FTOPSIS بهترین نوع ساختار را برای صنعت داروسازی منتخب‌، انتخاب می‌کند. در‌نهایت نویسنده بعد از بالانس سبد اذعان می‌دارد که چه آثار، پیامدها و موفقیت‌هایی نصیب شرکت خواهد شد.

 

2.                2- مفاهیم و مبانی نظری

با توجه به پیچیدگی‌های اجرای پروژه‌ها در سازمان‌ها و محدودیت منابع، سازمان‌ها به‌خصوص در صورت داشتن پروژه‌های متعدد،‌ با به‌کارگیری مدیریت پروژه در دستیابی به اهداف پروژه‌ها موفق‌تر می‌شوند. امروزه، اجرای امور حیاتی و دستیابی به اهداف مهم در سازمان‌ها، در قالب استفاده از پروژه‌ها تحقق می‌یابد. در همین راستا، تشکیل سبدهای پروژه‌ اهمیت بسزایی دارد. هدف مدیریت سبد پروژه‌ها، تحقق‌بخشیدن به سودها و منافع در سازمان، به‌وسیلۀ به‌کارگیری رویکردی سازمانی در مدیریت پروژه‌هاست (حاتمی[iv]، 1391).

ﻣﺎﺭﻛﻮﻳﺘﺰ[v] (1952) در مقاله‌ای با عنوان «در ارتباط با تئوری پورتفولیوی مدرن (MPT)» بیان می‌دارد که وقتی ﮔﺮﻭﻫﻰ ﺍﺯ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻰ ﻭ ﺑﺮ‌ﺍﺳﺎﺱ یکسری ﺍﺯ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻯ ﺧﺎﺹ ﻭ ﻭﻳﮋﻩ ﺍﻭﻟﻮﻳﺖ‌ﺑﻨﺪﻯ ﺷﻮﻧﺪ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻬﺘﺮﻯ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺳﺒﺪ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺒﺪ ﭘﺮﻭژﻩ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﻳﺪﻩ ﺳﺮﻭﻛﺎﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ‌ﻫﺎ ﻧﻪ‌ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ بر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎ ﻭ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺧﺎﺹ ﺁﻥ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻨﺪ،‌ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎ ﺑﻪ‌ﻣﻨﺰﻟﺔ ﻳﻚ ﻧﻬﺎﺩ ﻭﺍﺣﺪ ﺑﺎ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺒﺪ بر ﺍﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻫﻢ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻰ‌ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ‌ﺻﻮﺭﺕ ﺟﺪﺍ ﺍﺯ ﻫﻢ،‌ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺷﻜﻞ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭﺍﺣﺪ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻰ شوند؛ ﺯﻳﺮﺍ ﺑﻪ‌ﻧﺪﺭﺕ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺍﺯ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮند‌. همۀ بخش‌های ﺳﺒﺪ ﭘﺮﻭژﻩ (ﭘﺮﻭژﻩ‌ﻫﺎ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‌ﻫﺎ، ﺯﻳﺮسبدها) ﻭﻳﮋﮔﻰ‌ﻫﺎﻯ ﻣﺸﺘﺮﻛﻰ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺩﺍﺭند (علی‌پور و محمدی، 1393).

در نگرش‌های نوین مدیریتی و با حرکت از مدیریت اقتضایی به‌سوی مدیریت برنامه‌ای، به مسائل به‌کارگیری سیستم‌های مدیریتی برای همسویی کلیۀ فعالیت‌ها و پروژه‌های سازمان با استراتژی‌ها و اهداف، بیشتر توجه شده است؛ از این‌ رو باید در مدیریت پروژه با دیدی کلان و آینده‌نگر از مدیریت عملیاتی و تاکتیکی به‌سوی مدیریت‌ استراتژیکی حرکت کرد (محمودی و داودآبادی[vi]، 1393). تحقیقات زیادی در زمینۀ اجرای استراتژی انجام شده است که بیشترشان بر ابعاد زمینه‌ای، ساختاری و فرآیندی تأکید داشته‌اند، اما تحقیق چندانی در زمینۀ معنا‌بخشی در سازمان و نقش آن در اجرای استراتژی انجام نشده است.

یکی از مشخصه‌های عصر حاضر، پیچیدگی محیط داخلی و خارجی سازمان‌هاست. در چنین محیطی، داشتن دیدگاه سیستمی و کل‌نگری برای مدیریت سازمان‌ها الزامی است تا از‌طریق دیدگاه سیستمی و آینده‌نگری، تمامی مؤلفه‌های اساسی و عناصر مؤثر بر عملکرد سازمان در نظر گرفته شود و سپس فعالیت‌های سازمان را طوری برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هدایت و کنترل کنند تا به بهترین شکل از تأثیرات منفی عناصر محیط داخلی و خارجی در امان باشند، بر آنها تأثیر بگذارند و حتی آنها را کنترل کنند. یکی از این عوامل در سازمان‌ها، توجه به گروه‌های مختلفی است که به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم با سازمان‌ها در ارتباط‌اند و سازمان‌ها نیز برای حفظ شهرت و رشد و بقای خود، نیازمند توجه به آنهایند؛ بنابراین مطلوب‌ترین روش ممکن شناسایی انواع ذی‌نفعان، میزان اهمیت و تأثیر آ‌نها بر سازمان و آگاهی از جوانب تئوری ذی‌نفعان است تا با دانستن این معلومات، مدیران بهترین برنامه‌ریزی را تدوین کنند (باباجانی محمدی و تک روستا[vii]، 1393).

تحقیقات قبلی، اهمیت ساختار داخلی را در موفقیت پورتفولیو، چالش‌های مربوط به آن و لزوم تحقیق برای درک بیشتر دربارۀ چگونگی روابط پورتفولیو با ساختار داخلی‌اش را نشان می‌دهد. موفقیت پورتفولیوی پروژه، به آن چیزی متکی است که شرکت، ذی‌نفعان و مشتریان به آن اهمیت می‌دهند، اما درک ارزش بسته به اولویت‌های ذی‌نفعان داخلی و دسترسی به دانش مربوط،‌ متفاوت است. ذی‌نفعان در سطوح مختلف شرکت،‌ ارزش‌های متفاوت و گاه متناقضی دارند و از این رو، در رده‌های مختلف موفقیت قرار می‌گیرند. تلاش در نظریه‌پردازی دربارۀ روابط خارجی پورتفولیوی پروژه، بسیار محدود است و عمدتاً از تئوری اقتضایی الهام گرفته ‌و هنوز به‌طور کلی، نظریه‌ای برای پورتفولیوی پروژه در ساختارش پوشش داده نشده است. نظریۀ اقتضایی پورتفولیو پروژه نشان می‌دهد‌ پورتفولیو‌های مختلف پروژه باید به روش‌های مختلفی مدیریت شوند. PPM نشان داده است که بسیار حساس به ساختار است (مارتینسو و جرالدی، 2020). پورتفولیو‌ها ساختار تو در تو دارند، به عبارتی سازمان‌های مختلفی در درون سازمان‌ها قرار دارد و خود سازمان‌ها را نیز شامل می‌شوند، آنها نه دائم و نه موقت‌اند‌ و در عوض‌ به‌عنوان سازمان‌های نیمه‌موقت، با بودجه و استمرار محدود در طول زمان، مفهوم‌سازی می‌شوند و در نقش پلی بین سازمان‌دهی دائمی و موقت عمل می‌کنند. درنتیجه این خصوصیات، نشان‌دهندۀ پیچیدگی پورتفولیوها هستند؛ زیرا از اجزای منحصربه‌فرد، موقتی و نامشخص تشکیل شده‌اند (ترنر و مولر[viii]، 2003).

برای پاسخ به لزوم تحقیقات بیشتر دربارۀ ساختار پورتفولیوی پروژه و مدیریت، این سؤال مطرح است که چگونه پورتفولیوهای پروژه به ساختارهای داخلی و خارجی خود مربوط می‌شوند؟ (آنگ و بیسنتال[ix]، 2017). در این رابطه، مارتینسو و جرالدی (2020) نظریه‌های سازمانی جایگزین را برای هدایت و توضیح رابطۀ بین پورتفولیو و ساختارش، شناسایی تحقیق تجربی که بالقوه از نظریه‌ها حمایت می‌کند‌ و یک دستور کار تحقیقاتی بر‌ این نظریه‌ها برای بررسی رابطۀ بین پورتفولیو و ساختارش پیشنهاد‌ و رابطۀ بین پرتفولیوی پروژه و ساختارش را بر‌اساس چهار نظریۀ‌ نهادی، ذی‌نفعان، وابستگی به منابع و معنابخشی بررسی می‌کنند. همچنین یافته‌های ودل و جرالدی[x] (2020) با نشان‌دادن چگونگی شکل‌گیری زمینه‌های خارجی، به‌ویژه ذی‌نفعان خارجی، درک ما را از روابط بین سبد پروژه و ساختارهای آن‌ توسعه می‌دهد. به‌طور خاص، ودل و جرالدی (2020) نتیجه‌گیری درخشان و همکاران[xi] (2019) را مبنی بر اینکه سبد پروژه مستقیماً با ذی‌نفعان خارجی مرتبط نیستند، به چالش می‌کشند و نشان می‌دهند‌ تأثیر یک ذی‌نفع خارجی در جهت استراتژیک سبد پروژه، بسیار زیاد است. مطابق با نتیجه‌گیری انگوال[xii] (2003) دربارۀ پروژه‌ها، ودل و جرالدی (2020) تأثیر ساختار خارجی را بر پویایی ساختار داخلی سبد پروژه‌ نشان می‌دهند.

با توجه به اینکه پروژه‌های زیادی برای سرمایه‌گذاری و تأمین بودجه وجود دارد و سازمان‌ها سرمایۀ محدودی برای سرمایه‌گذاری در پروژه‌ها دارند، باید زیرمجموعه‌ای از پروژه‌های مختلف را انتخاب کنند که برای آ‌نها در دسترس است؛ در‌نتیجه، آنها در انتخاب پروژه‌های مناسب برای پیشبرد اهداف خود، با مشکلات زیادی روبه‌رویند (مختاری‌فر و همکاران[xiii]، 2015). یکی از اصلی‌ترین و مهم‌ترین مشکلات موجود، تصمیم‌گیری درست، به‌موقع و مطابق معیارهای مناسب است. مناسب‌ترین راهکار برای حل این مشکل، استفاده از روش‌های تصمیم‌گیری چندمعیاره MCDM[xiv] است. تحقیقات انجام‌شده در این حوزه نشان می‌دهد ‌بیش از یکصد نوع تکنیک مختلف وجود دارد که مدیران را در انتخاب پروژه برای سبد کمک می‌کند (آرچر و همکاران[xv]، 1999). شرکت‌ها معمولاً در انتخاب پروژه‌های خود، از یک نوع تکنیک خاص استفاده نمی‌کنند و بیشتر به‌صورت ترکیبی از مجموعه‌ای از این تکنیک‌ها استفاده می‌کنند. روش‌های گوناگونی به‌منظور انتخاب سبد در سازمان وجود دارد که یکی از این آنها، روش تاپسیس است. الگوریتم تاپسیس جزء مدل‌های تصمیم‌گیری چند شاخصه و از نوع جبرانی و زیر گروه سازشی است که به‌دلیل همپوشانی شاخص‌ها در نقاط قوت و ضعف خود، توانایی بالایی در حل مسائل چند گزینه‌ای دارد (کهن‌سال و رفیعی[xvi]، 1393). به‌دلیل غلبه بر ابهام و عدم قطعیت، اعداد فازی مثلثی و تاپسیس با هم یکپارچه شده است. ما نیز در این پژوهش، با استفاده از روش تاپسیس فازی، ساختاری بهینه را برای مدیریت پورتفولیوی شرکت داروسازی عبیدی طراحی می‌کنیم.

                                                                                                    i.            جدول 1- مرور پیشینه

1. Table 1- Literature review

ردیف	هدف پژوهش	نتیجه‌گیری	روش	پژوهشگران
1	ارائۀ یک مدل برنامه‌ریزی ریاضی برای انتخاب دوره‌ای و هم‌زمان برنامه‌ریزی یک مجموعۀ بهینه از پروژه‌های تحقیق و توسعه که در معرض سطوح مختلف بازار و عدم اطمینان فنی، در افق برنامه‌ریزی مدنظر است. به‌طور خاص، ریسک فنی پروژه‌های تحقیق و توسعه با استفاده از رویکرد ارزش فعلی خالص (rNPV) تعدیل‌شده با ریسک شناسایی می‌شود و ریسک بازار آنها با توسعۀ یک رویکرد برنامه‌ریزی احتمالی قوی (RPP)، مدیریت می‌شود و میانگین ارزش پرتفوی پروژۀ تحقیق و توسعه را به حداکثر می‌رساند.	با توجه به مجموعه‌ای از پروژه‌های تحقیق و توسعۀ بالقوه، منابع محدود و یک افق زمانی از پیش تعریف ‌شده، مدل پیشنهادی پروژه‌هایی را تعیین می‌کند که در هر دوره اجرا می‌شوند. همچنین دربارۀ سیاست برون‌سپاری بهینه تصمیم‌گیری‌ و هم‌زمان برنامه‌ریزی منابع مالی بهینه را نتیجه‌گیری می‌کند.	Risk-adjusted net present value Robust possibilistic programming	حصارسرخ و همکاران[xvii] (2021)
2	این مقاله برای کمک‌کردن متمایز به پژوهش، ابزار پشتیبانی کسب و کار را برای کمک به سازمان‌های تحقیقاتی قراردادی CRO در تصمیم‌گیری دربارۀ فرصت‌های پروژۀ تحقیق و توسعۀ بالینی و تجدیدنظر در مجموعه پروژه‌های تحقیق و توسعۀ خود، با توجه به محدودیت‌های موجود‌ و قابلیت‌های مالی و منابع، توسعه و ارزیابی می‌کند.	این مقاله یک مدل قوی برای کمک به CROها در تصمیم‌گیری تجاری اصلی خود، یعنی انتخاب و زمان‌بندی فرصت‌های پروژه توسعۀ داروی جدید، توسعه می‌دهد. تراکنش‌های مالی CRO و همچنین منابع و چندین نگرانی فنی دیگر مرتبط با پروژه‌های توسعۀ دارو را در نظر گرفتند و یک مدل ریاضی را فرموله کردند که پارامترهای محیط تصمیم‌گیری را نشان می‌دهد.	Robust optimization	حسن‌زاده و همکاران[xviii] (2014)
3	این مقاله یک مدل بهینه‌سازی تصادفی (OptFolio) تحقیق و توسعۀ دارویی (R&D) مدیریت پورتفولیو را با استفاده از یک رویکرد گزینه‌های واقعی، برای تصمیم‌گیری بهینۀ انتخاب پروژه ارائه می‌کند. روشی برای مدل‌سازی توسعۀ محصول جدید، به‌عنوان مجموعه‌ای از گزینه‌های ادامه/خاتمه، توسعه داده شده است که در هر مرحله‌ از تحقیق و توسعۀ دارویی تصمیم می‌گیرد که آیا توسعه ادامه یابد یا متوقف شود.	نتایج نشان می‌دهد‌ هر‌چه پروژه ریسک‌پذیرتر باشد، حداقل ارزش بازار مورد نیاز برای ادامه در مراحل آتی بیشتر است؛ در‌نتیجه، ارزش گزینۀ خاتمه‌دادن با افزایش عدم اطمینان بازار یا کاهش احتمال موفقیت کارآزمایی بالینی افزایش می‌یابد. علاوه بر این، دربارۀ چارچوبی برای ترکیب انتخاب‌های مدیریتی اضافی به مدل OptFolio ‌بحث‌ شده‌‌ است.	برنامه‌ریزی خطی عدد صحیح مختلط	راجرز و همکاران[xix] (2021)
4	بهبود فرآیندهای انتخاب پورتفولیوی پروژه در شرایط عدم قطعیت شرکت‌های دارویی، با ادغام دو روش تصمیم‌گیری چند معیاره (MCDM) در یک محیط فازی است: روش‌های AHP و VIKOR.	بهبود فرآیند انتخاب پورتفولیوی پروژه و بهینه‌سازی تصمیم‌گیری در صنعت داروسازی در برزیل	- AHP - VIKOR	سوزا و همکاران[xx] (2022)
5	این تحقیق، رویکردهای مختلفی را برای ایجاد یک سبد پروژه‌ تشریح‌ و ابزارهایی را توصیف می‌کند که‌ به شرکت‌های داروسازی در انتخاب ترکیبی مؤثر از پروژه‌ها در یک پورتفولیو کمک کنند.	هنگام تشکیل یک سبد پروژه، استفاده از ترکیبی از سه پارامتر ریسک، اثربخشی و هزینۀ بسیار کاراتر به نظر می‌رسد. علاوه بر این، معیار ارزش فعلی خالص، به کسب و کارها اجازه می‌دهد تا مؤثرترین ترکیب پروژه‌ها را در سبد خود انتخاب کنند.	خوشه‌بندی	درنسکا[xxi] (2019)

 

3- روش‌شناسی پژوهش

3.                3-1- چارچوب پژوهش

در این پژوهش برای طراحی ساختار بهینۀ مدیریت پورتفولیوی پروژه در صنعت داروسازی، ابتدا پیشینه بررسی و سبد پروژه الگوی مناسبی برای تشکیل مجموعه‌ای از پروژه‌ها معرفی شد. همان‌طور که در بررسی پیشینه مشخص شد، پژوهش‌های بسیاری در زمینۀ تشکیل سبد پروژه‌های شرکت‌های داروسازی انجام شده است. تنوع و گستردگی در این صنعت، موجب شده است تا پژوهشگران تنها با تمرکز بر بخش خاصی از این صنعت، مانند تحقیق و توسعه، نوآوری و ... سبد پروژۀ خود را انتخاب کنند. این رویکرد موجب مغفول‌ماندن دیگر بخش‌های این صنعت خواهد شد. به همین جهت، سعی شده است تا در این پژوهش، به‌طور خاص، به تمامی پروژه‌های یک شرکت داروسازی در تشکیل سبد نهایی‌ توجه شود. همچنین، پژوهش متمرکز و مناسب داخلی در زمینۀ انتخاب سبد پروژه‌های داروسازی به‌ندرت یافت می‌شود. در ادامه، استفاده از مرور پیشینه و 4 نظریۀ نهادی، ذی‌نفعان، وابستگی منابع و معنابخشی، شاخص‌های مناسب شناسایی شده است. به‌منظور طراحی ساختار مدیریت پورتفولیو در صنعت داروسازی، شرکت داروسازی عبیدی، برای مطالعۀ موردی در نظر گرفته شده است، همچنین نوع محصولات و اجزای سبد آن مشخص‌ و از‌طریق پرسش‌نامه، اطلاعات مورد نیاز از خبرگان جمع‌آوری شده است. در انتها وزن هر‌یک از معیارها با استفاده از روش FAHP تعیین‌ و با کمک روش FTOPSIS، بهترین نوع ساختار برای صنعت داروسازی منتخب با توجه به اجزای سبد انتخاب شد.

 

شکل1.  گام‌های پژوهش

Figure 1. Research steps

4.                3-2- سبد پروژه

به مجموعه‌ای از پروژه‌ها که در یک واحد اقتصادی، با اهداف استراتژیک یکسان و نیز منابع مشترک در حال فعالیت‌اند، «سبد پروژه» گفته می‌شود. سبد پروژه مجموعه‌ای از پروژه‌ها، برنامه‌ها، زیرسبدها و عملیات‌اند که به‌منظور دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان، تعریف و مدیریت می‌شوند.‌ اجزای تشکیل‌دهندۀ سبد:

• کمی‌اند. به عبارتی‌ اندازه‌گیری، ارزیابی، اولویت‌بندی و ... آنها ممکن است؛
• احتمال دارد به هم مرتبط باشند یا نباشند؛
• هدف مشترکی را دنبال می‌کنند، ولی ملزم به آن نیستند (راهنمای مدیریت پروژه[xxii]، 2021).

در جدیدترین نسخۀ ارائه‌شده از راهنمای مدیریت پروژه (2021) آمده است: «مدیریت مجموعه‌ای از پروژه‌ها، برنامه‌ها، زیرسبدها و عملیات برای دستیابی به اهداف استراتژیک است». اجزای سبد (شکل 2)، تصویر‌ شفافی را از اهداف سازمان ارائه می‌دهند و سازمان با مدیریت مؤثر و موفق آ‌نها، در هموارسازی مسیر دستیابی به این اهداف می‌کوشد. به‌عبارتی، سبد مجموعه‌ای از برنامه‌ها، پروژه‌ها و فعالیت‌های مرتبط با آنها در یک بازۀ زمانی خاص است که بیشترین تأثیر را بر اهداف استراتژیک سازمان می‌گذارد و همچنین از این اهداف تأثیر می‌پذیرد (بلیچفیلد و اسکرود[xxiii]، 2008).

 

شکل2. اجزای سبد پروژه

Figure 2. Components of the project portfolio

3-3- مدیریت سبد پروژه‌ها

مدیریت سبد پروژه در‌واقع مدیریت‌کردن سبد پروژه برای حداکثر‌کردن سهم پروژه‌ها در دستیابی به اهداف سازمان‌هاست. مدیریت سبد پروژه ‌ به دو فاز تقسیم می‌شود:

• تمرکز بر اولویت‌بندی و انتخاب پروژه‌ها برای سبد؛
• مدیریت‌کردن پروژه‌های درون سبد.

با وجود تمایز در عمل و استفاده از ابزارهای متفاوت، این دو فاز بر یکدیگر تأثیرگذارند و باید هم‌زمان بررسی و کنترل شوند (لوین[xxiv]، 2005). مدیریت سبد پروژه برخلاف مدیریت پروژه که بر‌ «انجام صحیح پروژه‌ها» متمرکز است، بر انجام «پروژه‌های صحیح» تمرکز می‌کند. مدیریت پروژه بر‌ یک پروژه تمرکز دارد. مدیریت برنامه بر‌ مجموعه‌ای از پروژه‌ها متمرکز است که در هدف یا منبع‌ استفاده‌شده و یا مشتری اشتراک دارند و به‌صورت کلی به یکدیگر وابسته‌اند. در مقابل این دو، مدیریت سبد پروژه برای اینکه‌ تصمیمات‌ صحیحی را برای اولویت‌بندی پروژه‌ها، حذف یا اضافۀ پروژه‌ها در سبد بگیرد، بر تمامی اجزای تشکیل‌دهندۀ سبد سازمان اعم از پروژه، برنامه و حتی زیرسبدها متمرکز است (دی ریک[xxv]، 2005). در جدول 2، مقایسۀ بین پروژه، طرح و سبد پروژه بیان شده است.

                                                                            i.            جدول 2- مقایسۀ بین پروژه، طرح و سبد پروژه

1. Table 2- Comparison between project, Progarm and project portfolio

	پروژه	طرح[xxvi]	سبد
تعریف	یک تعهد منفرد	مجموعه‎‍ای از پروژه‎‍های دارای هدف مشترک	مجموعه‎‍ای از پروژه‎‍های دارای منابع مشترک
تمرکز	متمرکز بر زمان، هزینه و کیفیت	زمان‌محور	هزینه‌محور
هدف	تحویل نتایج برنامه‎‍ریزی‌شده	حداکثرسازی سود مشتریان	حداکثرسازی استفادۀ مؤثر و اقتصادی از منابع
چشم‌انداز	سازمان موقت	یکپارچگی سازمان موقت و پایدار	سازمان پایدار

در مدیریت سبد پروژه‌ها، فرض بر این است که توانایی و منابع در اختیار سازمان‌ها، بیشتر از تعداد پروژه‌های پیشنهادی است؛ از این رو، سازمان‌ها برای تعیین ترکیب سبد پروژه‌های خود، ملزم به تصمیم‌گیری و انتخاب از میان پروژه‌های پیشنهادی‌اند. همان‌طور که قبلاً هم گفته شد، این قدرت اختیار و انتخاب از ویژگی‌های سبد پروژه نشئت می‌گیرد. به عبارت دقیق‌تر، قابلیت انتخاب، رتبه‌بندی و اولویت‌بندی اجزای سبد از ویژگی‌ اندازه‌گیری‌شدنی و کمی‌بودن مؤلفه‌های سبد ناشی می‌شود. بررسی استانداردهای مختلف مدیریت سبد نشان می‌دهد‌ مراحل ارزیابی، انتخاب و اولویت‌بندی پروژه‌ها به‌منظور تشکیل ترکیب نهایی سبد، بین آ‌نها مشترک است و اهمیت ویژه‌ای دارد. میزان همسویی پروژه با اهداف سازمان، تحلیل هزینه و فایده، خطرات تهدید‌کننده، میزان بهره‌برداری از فرصت‌های ایجادشده و ... همگی از‌جمله عواملی‌اند که در این انتخاب تأثیر‌گذار خواهند بود.

 

5.                3-4- چهار دیدگاه نظری برای پرتفولیوی پروژه در ساختارش

پرتفولیو در زمینۀ نهادی

نظریۀ نهادی، مجموعه‌ای از نظریه‌هاست که به‌ دلیل و چگونگی عملکرد نهادها و تنظیم رفتار علاقه دارد. نورث[xxvii] (1994) اظهار داشت که «اگر مؤسسات قوانین بازی باشند، سازمان‌ها و کارآفرینان آ‌نها بازیگر هستند». نهادگرایی نوین، همواره تلاش می‌کند تا بفهمد که چرا این اشکال سازمان‌دهی و «قوانین» در حال تکثیرند. پاول و دی مگگیو[xxviii] (2012) پیشنهاد کردند که مؤسسات، «الگوهای سازمان‌دهی» ارائه دهند، یعنی فرم‌هایی از سازمان‌دهی که به‌دلیل فشارهای سیاسی، فرآیندهای استاندارد‌سازی پاسخ‌های مربوط به چالش‌های ساختاری و فشارهای حرفه‌ای‌شدن در سازمان‌ها استفاده می‌شوند. مطابقت با فشارهای نهادی، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با عدم قطعیت‌های خود مقابله کنند و زنده بمانند، اما این مسئله به این دلیل نیست که آنها محصولات یا خدمات بهتری را ارائه می‌دهند،‌ بلکه به‌سبب پیروی از کنوانسیون‌های پذیرفته‌شده است، بنابراین، قدرت سیاسی و مشروعیت نهادی را به دست می‌آورند (مارتینسو و جرالدی، 2020).

از دیدگاه نئو-نهادی، از رویکرد بالا به پایین انتقاد می‌شود که در آن نهادها، رفتار را تنظیم می‌کنند (مایر[xxix]، 1983؛ اسکات[xxx]، 1981) و انطباق خودکار فرض می‌شود. رویکرد پایین به بالا و سازگاری‌های هدفمند در آخرین تحولات نظریۀ نهادی‌ تأکید شده است. طبق گفته‌های گیدنز[xxxi] (1986)، مؤسسات اقداماتی را شکل می‌دهند، اما اقدامات نیز مؤسسات را شکل می‌دهند. وقتی بازیگران تصمیم می‌گیرند‌ از «قوانین» زمینۀ نهادی پیروی کنند یا نکنند، آنها «چگونگی تعامل با محیط نهادی خود» را انتخاب می‌کنند و بنابراین، تمرکز را از ساختار به سازمان تغییر می‌دهند (دیویس و همکاران[xxxii]، 2005؛ مگوایر و همکاران[xxxiii]، 2004). مارتینسو و جرالدی (2020)، نظریۀ نهادی را مجموعه‌ای از قواعد یا الگوهای سازمان‌دهی اجتماعی تعبیر می‌کنند و اذعان می‌دارند که سازمان‌ها و فعالان با هم ارتباط برقرار می‌کنند، تکثیر می‌شوند و این قوانین و الگوها را با هم تطبیق می‌دهند. برای پرتفولیوی پروژه (به‌عنوان سازمان)، این نظریه، چگونگی ارتباط سازمان‌ها را با بستر نهادی خود‌ و نیز تا حدی نقش مؤسسات و پروژه‌ها را بررسی می‌کند (سودرلوند و سیدو[xxxiv]، 2019).

تحقیقات با استفاده از نظریۀ نهادی در سطح پرتفولیوی پروژه محدود است. این دیدگاه توجه می‌کند که چگونه فرآیندهای سازمان‌دهی پورتفولیو، به‌شدت تحت تأثیر بسترهای نهادی سازمان‌ و قالب‌های مدون و عملکردی از ساختار قرار می‌گیرند. تکامل و رد الگوهای سازمانی، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؛ زیرا در مدیریت سبد پروژه با استقلال، قدرت و پویایی سروکار دارند. چنین پدیده‌ای در پژوهش‌های مگا پروژه (ون دن اند و همکاران‌[xxxv]، 2019) و پذیرش سطح سبد پروژۀ چابک ‌  بررسی و در عمل روزانۀ شرکت‌های موفق مشاهده می‌شود. درک بقا و موفقیت پرتفولیوی پروژه در زمینۀ نهادی خود، مستلزم درک چگونگی تکامل الگوهای سازمانی، قانونی‌شدن یا رد‌شدن‌ و سازوکارهای توسعۀ آ‌نهاست.

مدیریت ذی‌نفعان برای پورتفولیو

نظریۀ ذی‌نفعان فرض می‌کند که یک تجارت دارای ذی‌نفعان است، یعنی «گروه‌ها یا اشخاصی که در موفقیت یا عدم موفقیت یک تجارت سهم دارند» (پارمار و همکاران[xxxvi]، 2010). نظریۀ ذی‌نفعان به این واقعیت توجه دارد که سازمان‌ها تنها ازطریق منافع و نفوذ صاحبان (بیشتر ذی‌نفعان) اداره نمی‌شوند، بلکه دیگر ذی‌نفعان نیز می‌توانند تأثیرگذار و تحت تأثیر سازمان باشند. برخی از ذی‌نفعان اصلی و بعضی دیگر ثانویه‌اند. مدیریت ذی‌نفعان مستلزم به حساسیت به نیازها و تأثیر انواع مختلف ذی‌نفعان است. سازمان‌ها برای ایجاد و تبادل اشکال مختلف ارزش با ذی‌نفعان و نه فقط ارزش اقتصادی وجود دارند (پارمار و همکاران، 2010). بنابراین این تئوری، خواستار تمرکز بیشتر بر سازمان و ذی‌نفعان خارجی آن است و خواسته‌های مالی سازمان‌ها را با پیگیری اخلاق در تجارت تکمیل می‌کند. این نظریه استدلال می‌کند که سازمان‌ها در چارچوب مشاغل خود، مسئولیت اجتماعی دارند (پارمار و همکاران، 2010).

مطالعاتی که از تئوری ذی‌نفعان استفاده می‌کنند، مربوط به این است که ذی‌نفعان چه کسانی‌اند، علایق آنها چیست، چگونه در تصمیم‌گیری یک سازمان تأثیر می‌گذارند و‌ سازمان چطور بر آنها تأثیر می‌گذارد (فرومن[xxxvii]، 1999). منافع ذی‌نفعان و وابستگی بین سازمان و ذی‌نفعان آن، عوامل اساسی استراتژی‌های ذی‌نفعان برای تأثیرگذاری بر تصمیم‌گیری سازمان‌هاست (فرومن، 1999). نظریۀ ذی‌نفعان توجه خود را به روابط بین یک سازمان و ذی‌نفعان آن جلب می‌کند (فریدمن و مایلز[xxxviii]، 2002). نظریۀ ذینفعان، رویکرد مالکیت‌محور به‌سمت مدیریت پرتفولیوی پروژه را به چالش می‌کشد. این جریان نظری، بر لزوم شناسایی ذی‌نفعان اصلی و فرعی سبد پروژه به‌طور گسترده‌تر و صریح‌تر تأکید می‌کند، همچنین توجه به مواردی مانند تجزیه و تحلیل علایق آنها، انتخاب استراتژی‌های تأثیرگذار و در نظر گرفتن وابستگی متقابل بین پرتفولیو و ذی‌نفعان را برای انتخاب تاکتیک‌های مدیریتی، مناسب بیان می‌کند. بدیهی است که سازمان مادر، یک ذی‌نفع برجسته برای سبد پروژه‌هاست، اما سازمان مادر به هیچ وجه تنها ذ‌ی‌نفع نیست (مارتینسو و جرالدی،2020). نظریۀ ذی‌نفعان، چشم‌انداز یک شرکت را سازمان کانونی در نظر می‌گیرد. بیسنتال و وایلدن[xxxix] (2014) و درخشان و همکاران (2019) به‌صراحت از نظریۀ ذی‌نفعان، به‌عنوان یک نظریۀ مناسب برای ادارۀ پروژه‌ها در سطح سازمان یاد کردند و درخشان و همکاران (2019) نیز تئوری ذی‌نفعان را به سطح تک‌پروژه مرتبط کردند. آنها اظهار داشتند که «در این سطح [سبد پروژه‌ها] هیچ ارتباط مستقیمی با ذی‌نفعان خارجی وجود ندارد» (درخشان و همکاران، 2019)، اما تأثیر آن از طرف سازمان مادر و نیز پروژه‌های منفرد حاصل می‌شود. اگر پرتفولیوی پروژه را سازمان مشاهده کنیم و چنانچه سبد پروژه در دست یک واحد سازمانی خاص باشد (برای مثال، تحقیق و توسعه یا دفتر پروژه)، با‌ وجود این، بسیار ممکن است که سبد پروژه استراتژی خاص خود را داشته باشد، در این صورت به تجزیه و تحلیل ذی‌نفعان خود و تاکتیک‌های مدیریت ذی‌نفعان نیاز دارند.

وابستگی به منابع در پرتفولیو

پففر و سالانچیک نظریۀ وابستگی به منابع‌ را‌ در سال 1978 و در کنترل بیرونی سازمان‌ها‌ ساختند‌ و آن را منتشر کردند. این نظر‌ بر این فرض استوار است که سازمان‌ها متناسب با ساختارهای خود، تحت تأثیر قرار می‌گیرند و به این الزامات و محدودیت‌ها پاسخ می‌دهند. درک فعالیت‌های سازمان، مستلزم درک و تأیید ساختارهای آن است. سازمان‌ها در اختیار این ساختار نیستند، بلکه برای تفسیر، مذاکره و کنترل ساختار اقدام می‌کنند. فرض مهم دیگر در تئوری وابستگی به منابع، تمرکز بر فعالیت سازمانی است، یعنی «توانایی سازمان در ایجاد نتایج و اقدامات پذیرفتنی» (پففر و سالانچیک[xl]، 2003). با این تمرکز، توجه می‌شود که چگونه سازمان در چارچوب خود مشارکت می‌کند، نتایج مفیدی را ارائه می‌دهد و در مقایسه با کارایی که‌ موضوعات درون‌سازمانی را بررسی می‌کند، تمایز قاطعی ایجاد می‌شود. در حالی که مدیریت پورتفولیوی پروژه برای رسیدگی و انجام کارهای درست بیان شده است (الونن و آرتو[xli]، ۲۰۰۳) که همان اثربخشی سازمان است، تحقیق مارتینسو و جرالدی (2020‌) به‌طور کامل، احتمالات این ایده را تأیید نمی‌کنند.

تحقیقات تجربی در رابطه با وابستگی منابع، با ترتیبات سازمانی متعددی سروکار دارد، مثل ادغام، مالکیت، پیمان‌ها‌ و لینک‌های هئیت‌مدیره، اما با وجود قدرتمندبودن این نظریه، تحقیقات تجربی به‌طرز شگفت‌آوری محدود باقی مانده است (کاسیاو و پیسکورسکی[xlii]، 2005؛ پففر و سالانچیک، 2003).

نظریۀ وابستگی منابع، ما را به چالش می‌کشد تا مرزهای سازمانی ساختار پورتفولیوهای پروژه را باز کنیم و آنچه را منتقدانه در نظر بگیریم که در ساختار آنها درست است‌. تحقیق مارتینسو و جرالدی (2020) در حال انتقال تمرکز از کارایی به اثربخشی سازمانی است و بر این نکته اشاره دارد که نیاز به در نظر گرفتن موفقیت پورتفولیوی پروژه، به‌صراحت از‌نظر چگونگی برطرف‌کردن نیازهای ساختار یا حل آن وجود دارد؛ برای مثال، چه نوع یک بازار یا تأثیر اجتماعی از‌طریق پورتفولیو پیگیری می‌شود یا به دست می‌آید. برخی از محققان، پروژه‌ها را در ساختار خود و روابط خارجی‌شان‌ و استقلال، یک عامل مرتبط در استراتژی پروژه در نظر گرفته‌اند (آرتو و همکاران[xliii]، ۲۰۰۸)، اما به این ایده در سطح پورتفولیوهای پروژه توجه نشده است. آرتو و همکاران (2008) پیشنهاد کردند که معیارهای بقا و موفقیت باید براساس روابط و وابستگی‌های پروژه مشخص شوند‌ و نمونه‌هایی از ساختارهای پروژۀ نوآوری را نشان دادند. همان‌طور که در بیشتر مواقع، پورتفولیوهای پروژه‌ با توجه به انواع پروژه تعریف می‌شوند (آرتو و دیتریخ[xliv]، ۲۰۰۷)، وابستگی‌های منابع آنها اهمیت اساسی دارد تا استراتژی‌های سطح پورتفولیو را تعریف‌ و موفقیت آنها را ارزیابی کند.

 نظریۀ وابستگی منابع، ملاحظات صریح مالکان، شرکا‌ و بازارها را به‌عنوان گروه‌های ذی‌نفع اصلی‌ و قدرت آنها، نفوذ، الزامات و محدودیت‌های آ‌نها را به‌سمت پورتفولیوی پروژه استفاده می‌کند. در حالی که به‌طور کلی از اهداف پورتفولیو و معیارهای موفقیت برای به حداکثر رساندن سود، تعادل‌ و هم‌ترازی استراتژیک استفاده می‌کنند (کوپر و همکاران[xlv]، ۱۹۹۹) که ممکن است منافع صاحبان را منعکس کنند، حتی احتمال دارد چنین معیارهایی،‌ شخصیت منحصر به فرد، ارزش و استراتژی را در یک زمینۀ خاص در نظر بگیرند. به‌علاوه الزامات و نیازهای بازار، به‌ندرت در مطالعات PPM در نظر گرفته شده‌اند. برخی از تحقیقات PPM شامل مسائل مربوط به مشتری و قراردادهاست (کوک و ووس[xlvi]، ۲۰۱۳)، اما در درجۀ اول، در ارتباط با معیارهای درون‌سازمانی موفقیت پورتفولیو، یا اقدامات کلی است که بین ارزش‌ها یا استراتژی‌های مختلف، تفاوتی قائل نمی‌شوند. به‌علاوه، برخی مطالعات‌ توانمندی مدیران را در سطح فردی یا گروهی (کریستینسن و وارنس[xlvii]، ۲۰۰۸؛ کستر و همکاران[xlviii]، ۲۰۱۱)، یا تنها به‌طور مفهومی (کلگ و همکاران[xlix]، ۲۰۱8) بررسی کرده‌اند، در حالی که روابط قدرت سازمانی در سطح پورتفولیو پوشش داده نشده‌اند. همچنین سازمان مادر بزرگ‌تر نیز باید بخشی از ساختار خارجی پورتفولیو در نظر گرفته شود. نظریۀ وابستگی منابع در زمینۀ گزینه‌های سرمایه‌گذاری رقابتی (از‌جمله دیگر پورتفولیوها)‌ و انواع دیگر فعالیت‌ها، مانند باقی فرآیندهای کسب‌وکار و عملیات‌های پیش از پروژه و پس از پروژه، رفتار می‌کند. بررسی بیسنتال و وایلدن (2014) دربارۀ حاکمیت پروژه، PMO را یک سطح مرتبط از تجزیه و تحلیل بین پروژه‌ها و سازمان مادر‌ و شامل سبدهای پروژه و برنامه‌های پروژه توضیح می‌دهد. آنها نظریۀ وابستگی منابع را یک گزینۀ نظری ارزشمند برای مطالعۀ همسویی پروژه‌ها با اهداف سازمانی پیشنهاد دادند و از تحقیقات بیشتری برای تأیید سطوح چندگانه دعوت کردند. برخی مطالعات دربارۀ حاکمیت پروژه‌ها، وابستگی به رابطۀ بین پروژه‌ها و سازمان مادر را در ایجاد ارزش‌ نشان می‌دهد (ریس و همکاران[l]، ۲۰۱۹).

نظریۀ معنابخشی

معنابخشی دربارۀ چگونگی ساخت جمعی است و راهی برای سامان‌دهی افراد دانسته می‌شود. معنابخشی، «توسعۀ بازنگرانۀ در حال پیشرفت از تصاویر منطقی تعریف می‌شود و کارهای انجام‌شده به‌وسیلۀ مردم را ارائه می‌دهد» (ویک و همکاران[li]، 2005). بنابراین، «ایدۀ اصلی معنابخشی این است که واقعیت یک دستاورد مداوم است و از تلاش‌ها برای ایجاد نظم و ایجاد حس گذشته‌نگر از مسائل رخ داده شده پدیدار می‌شود» (ویک[lii]، 1995)؛ درنتیجه، درک بازیگران سازمانی از چارچوب ‌آنها، برای چگونگی توجیه و قانونی‌بودن اقداماتشان اساسی است (گرینت[liii]، 2005).

فرآیند معنابخشی با مقررات شروع می‌شود، یعنی به رسمیت شناختن فقدان یک حس مشروع و جمعی‌ به‌دنبال انتخاب‌ که شامل فرایندهای اجتماعی دخیل در شناسایی، شکل‌دادن و ارزیابی داستان‌های جایگزین برای ایجاد حس جدید از ساختار و ایجاد یک الگوی جمعی جدید است (ویک، ۱۹۷۹).

افراد ساختار خود را از‌طریق دیالوگ‌ها و روایت‌ها تنظیم می‌کنند. گفت‌وگوها و روایات به افراد کمک می‌کند تا تفکرات خود را درک کنند‌،‌ تجربیاتشان را سازمان‌دهی‌ و معنای رویداد‌ها را منتقل کنند. افراد از‌طریق این فرآیندهای اجتماعی، به‌طور جمعی تصمیم می‌گیرند‌ که چه داستان‌های پذیرفتنی‌ برای حفظ، نگهداری و یا اشتراک‌گذاری وجود دارد.

نظریۀ معنابخشی، جنبۀ اجتماعی رابطۀ بین پورتفولیوهای پروژه و ساختار آنها را روشن‌ و یک دایره لغت را برای بررسی فرآیندهای ثبت اطلاعات از ساختار، توسعۀ تفاسیر‌ و واکنش به تغییر در مدیریت پورتفولیوی پروژه، که به‌طور خاص برای مذاکرات پورتفولیو و فرآیندهای تصمیم‌گیری نقش دارد، فراهم می‌کند. نقش سیستم‌های اطلاعاتی و به‌طور خاص داشبورد اطلاعات و دیگر نمایشگرهای گرافیکی اطلاعات، نقش اساسی در روند معنابخشی در پرتفولیو‌ دارد (جرالدی و آرلت[liv]، 2015؛ کیلن و همکاران[lv]، 2012) و با افزایش علاقه، به‌عنوان سیستم‌های اطلاعاتی و تجزیه و تحلیل در سازمان‌ها توسعه یافته است.

فرایندهای معنابخشی، یک نور جدید را بر‌ تصویر پورتفولیو از عقلانیت از‌طریق کمیت‌ها و تجسم‌ها ایجاد می‌کنند؛ زیرا نشان‌دهندۀ ماهیت پیچیده و سیاسی فرایندهای تصمیم‌گیری پورتفولیو است و توجه به مدیران، منافع آنها، توجه‌ و ارتباطات را جلب می‌کند. معنابخشی، درک نادرست بالقوه را در ترجمۀ بین ساختار‌های پورتفولیو و‌ انطباق‌نداشتن اولویت‌های استراتژیک‌ توضیح دهد؛ زیرا افراد در زمینه‌های مختلف اجتماعی جای می‌گیرند و معنا را به مسائل متفاوت نسبت می‌دهند (استینگل و جرالدی[lvi]، ۲۰۱۷). با توجه به اینکه مدیریت پورتفولیوی پروژه از سطوح مختلف عملکردی و سلسله‌مراتبی عبور می‌کند و مستعد سوءتفاهم است، نیاز به مدیریت و همگرا‌شدن روایت‌های اجتماعی و درک جنبه‌های اجتماعی کاربرد اطلاعات در سبدهای پروژه وجود دارد.

                                                                                   i.            جدول 3- معیارهای مستخرج از نظریه‌ها

1. Table 3- Criteria extracted from theories

ردیف	معیار	نظریه	پژوهشگران‌
1	تناسب استراتژی	- پورتفولیو در زمینۀ نهادی	نورث، 1994 پاول و دی مگگیو، 2012 ون دن اند و همکاران، 2019
2	رقبا	- مدیریت ذی‌نفعان برای پورتفولیو	فرومن، 1999 فریدمن و مایلز، 2002 بیسنتال و وایلدن، 2014 درخشان و همکاران، 2019
3	مزیت رقابتی	– مدیریت ذرنفعان برای پورتفولیو - وابستگی منابع در پورتفولیو	پارمار و همکاران، 2010 کلگ و همکاران، 2018
4	نوآوری	- وابستگی منابع در پورتفولیو	آرتو و همکاران، 2008
5	مالی (فروش)	- وابستگی منابع در پورتفولیو	کوپر و همکاران، 1999
6	جذابیت بازار	- وابستگی منابع در پورتفولیو	کوک و ووس، 2013 ریس و همکاران، 2019
7	اثربخشی	- وابستگی منابع در پورتفولیو	الونن و آرتور، 2003 مارتینسو و جرالدی، 2020
8	آمادگی نیروی فروش	– نظریۀ معنابخشی	ویک، 1995 گرینت، 2005 ویک، 1979 جرالدی و آرلت، 2015
9	ریسک	– نظریۀ معنابخشی	استینگل و جرالدی، 2017
10	امکان‌سنجی فنی	– نظریۀ معنابخشی	جرالدی و آرلت، 2015 کیلن و همکاران، 2012

 

b.                

c.                3-5- روش FTOPSIS

تکنیک تاپسیس را «هوانگ» و «یونکوانگ»[lvii] در سال 1981 ارائه کرد. در این تکنیک m گزینه به‌وسیلۀ n شاخص ارزیابی می‌شوند و نتیجه، ارائۀ یک طبقه‌بندی از m گزینه است. این تکنیک از‌جمله مدل‌های جبرانی در بین روش‌های MADM به شمار می‌رود و از یک منطق ریاضی، پیروی می‌کند. این منطق در ابتدا راه‌حل ایده‌آل مثبت (بهترین گزینه) و راه‌حل ایده‌آل منفی (بدترین گزینه) را معرفی می‌کند، سپس تمامی گزینه‌ها‌ بررسی‌شده، با بهترین و بدترین گزینه مقایسه می‌شوند و فاصلۀ خطی هر گزینه از این دو نقطه، اندازه‌گیری می‌شود. گزینه‌ای که بیشترین فاصله را از بدترین گزینه و کمترین فاصله را از بهترین گزینه داشته باشد، گزینۀ برتر یا بهینه انتخاب می‌شود. این روش نیز به مانند روش AHP، برای غلبه بر عدم قطعیت‌ها، در محیط فازی پیاده‌سازی می‌شود. چن در سال 2000، برای نخستین بار در مقاله‌ای با عنوان «بسط روش گروهی در محیط فازی»، از تکنیک تاپسیس با رویکرد فازی استفاده کرد. گام‌های این روش عبارت‌‌‌ا‌ند از:

1- با ارزیابی عملکرد هر گزینه بر‌اساس هر‌یک از شاخص‌ها، با استفاده از متغیرهای زبانی فازی، ماتریس تصمیم اولیه تشکیل می‌شود؛

2- وزن معیارها را به کمک یکی از روش‌های وزن‌دهی محاسبه می‌کنیم که در این تحقیق از تکنیک FAHP استفاده شد؛

3- محاسبۀ ماتریس نرمالایز‌شده به کمک روش نرم. از رابطۀ 1 برای معیارهای مثبت و از رابطۀ 2 برای معیارهای منفی استفاده می‌شود:

رابطۀ (1)	=( )     =max                معیار مثبت
رابطۀ (2)	=( )     =min                معیار منفی

4- با ضرب وزن شاخص‌ها در ماتریس تصمیم فازی نرمالایز‌شده، ماتریس تصمیم فازی وزن‌دار به دست می‌آید (رابطۀ 3):

رابطۀ (3)

= ×                                 معیار مثبت

5- مقادیر ایده‌آل مثبت (رابطۀ 4) و منفی (رابطۀ 5) تعیین می‌شود:

رابطۀ (4)	=( , , … … , )          = Max
رابطۀ (5)	=( , , … … , )         = Min

6- در این مرحله، فاصلۀ گزینه‌ها از ایده‌آل مثبت و منفی را محاسبه می‌کنیم. برای محاسبۀ فاصله از ایده‌آل مثبت از رابطۀ 6 و فاصله از ایده‌آل منفی از رابطۀ 7 استفاده می‌شود:

رابطۀ (6)	=                i= 1,2,…..,m
رابطۀ (7)	=                j= 1,2,…..,n

برای محاسبۀ فاصلۀ دو عدد فازی مثلثی، از رابطۀ 8 استفاده می‌کنیم:

رابطۀ (8)

d( ) =

7- شاخص شباهت از رابطۀ‌ 9 محاسبه می‌شود:

رابطۀ (9)

=

8- در‌نهایت گزینه‌ها بر مبنای میزان  رتبه‌بندی می‌شوند. هرچه این مقدار بیشتر باشد، رتبۀ گزینه بالاتر است.

6.                3-6- جامعۀ آماری پژوهش

در کشور پهناور ایران با جمعیت حدود 85 میلیون نفری فعلی آن، در حال حاضر 68 شرکت داروسازی به تولید انواع محصولات دارویی اهتمام دارند. به‌منظور طراحی ساختاری بهینۀ مدیریت پورتفولیو در صنعت داروسازی، شرکت داروسازی عبیدی ‌برای مطالعۀ موردی پژوهش انتخاب شده است. صنعت داروسازی در ایران با نام دکتر غلامعلی عبیدی گره خورده است. دکتر عبیدی در سال ۱۳۲۵، نخستین لابراتوار داروسازی ایران را بر ستون‌های کیفیت و نوآوری استوار کرد. شرکت داروسازی عبیدی، از شرکت‌های معتبر و پیشرو در صنعت داروسازی کشور است که با فعالیت خطوط انحصاری، با تولید بیش از 180 قلم محصولات دارویی مختلف، از قبیل قرص، کپسول، شربت، پماد، ژل و کرم، از بزرگ‌ترین شرکت‌های فعال در صنعت داروسازی ایران است که سهم عمده‌ای در تولید و عرضۀ محصولات دارویی کشور را از آن خود کرده است. جامعۀ آماری این تحقیق متشکل از مدیران، مجریان و اعضای تیم‌های پروژۀ شرکت داروسازی عبیدی است که از 10 تن از آنان پرسش شد.

 

7.                4- تحلیل داده‌ها و یافته‌های پژوهش

8.                4-1- ساختار سلسله‌مراتبی مسئله

شاخص‌ها با ویژگی‌ها، کیفیت‌ها، پارامترهای عملکردی و یا نیازمندی‌های ذی‌نفعان برای تصمیم‌گیری و انتخاب از میان گزینه‌های پیش رو تعریف می‌شود. با توجه به چهار دیدگاه نظری برای پرتفولیو، پروژه در ساختارش‌ یک اصل مغفول در مدیریت سبد و انتخاب پروژه‌های دارویی، 10 شاخص مهم و اثر‌گذار شناسایی شدند که عبارت‌اند از: امکان‌سنجی فنی، ریسک، تناسب استراتژیک، مزیت رقابتی، جذابیت بازار، مالی (فروش)، نوآوری، رقبا، اثربخشی و آمادگی نیروی فروش. پروژه‌های استراتژیک دستیابی به موفقیت، محصولات دارویی برای بیماری‌های خاص، داروهای بدون نسخه، محصولات جدید در خانواده‌های محصول موجود، بهبود محصولات موجود، محصولات جدید، داروهای تحت لیسانس گزینه‌های شناسایی‌شده به‌منظور تعیین سبد نهایی‌اند (شکل 3).

شکل 1- شماتیک شاخص‌ها و پروژه‌ها

 Schematic of indicators and projectsFig3.

9.                4-2- نتایج تکنیک FAHP‌

در گام اول برای دستیابی به اوزان هر‌یک از معیارها، از روش تحلیل سلسله‌مراتبی در محیط فازی استفاده شد. به همین منظور، پرسش‌نامه‌ای طراحی شد و در اختیار خبرگان قرار گرفت؛ سپس از آنها خواسته شد از جدول مقایسات زوجی ارائه‌شده برای بیان اهمیت هر معیار نسبت‌به معیار دیگر استفاده کنند. وزن نهایی هر معیار در جدول 4‌ مشاهده‌شدنی است.

                                                                                             i.            جدول 4- وزن نهایی هر معیار

1. Table 4- Final weight of each criterion

معیارها (CRi)		Mi (میانگین وزنی)	Ni (میانگین وزنی نرمالایزشده)	Rank (رتبه)
امکان‌سنجی فنی	C1	108/0	078/0	5
ریسک	C2	095/0	069/0	6
تناسب استراتژیک	C3	31/0	225/0	1
مزیت رقابتی	C4	088/0	064/0	8
جذابیت بازار	C5	091/0	066/0	7
مالی (فروش)	C6	238/0	173/0	2
نوآوری	C7	066/0	048/0	10
رقبا	C8	152/0	110/0	4
اثربخشی	C9	165/0	119/0	3
آمادگی نیروی فروش	C10	068/0	049/0	9

 

 

10.             4-3- نتایج تکنیک FTOPSIS‌

تکنیک تاپسیس، یکی از روش‌های تصمیم‌گیری چندشاخصه، از گروه جبرانی و زیر گروه تکنیک‌های سازشی است. توانمندی این تکنیک در حل مسائل چند گزینه‌ای با توجه به همپوشانی شاخص‌ها در نقاط ضعف و قوت است (کهن‌سال و رفیعی[lviii]، 1396). با بهره‌گیری از این تکنیک و اوزان به دست آمده در مرحلۀ قبل، پروژه‌ها برای تشکیل سبد بهینه رتبه‌بندی می‌شوند. ماتریس اولیه پس از جمع‌آوری داده‌ها تشکیل می‌شود. برای تبدیل متغیرهای کلامی به اعداد فازی، از متغیرهای زبانی فازی استفاده شده است.

بعد از تشکیل ماتریس اولیه و بی‌مقیاس‌کردن آن، ماتریس بی‌مقیاس وزین از حاصل‌ضرب اوزان به دست آمده در ماتریس بی‌مقیاس‌شده حاصل شد (جدول‌ 5).

                                                                                           i.            جدول 5- ماتریس بی‌مقیاس‌شده

1. Table 5- Unscaled matrix

		C1	C2	C3	C4	C5	C6	C7	C8	C9	C10
P1	L	052/0	017/0	045/0	008/0	044/0	104/0	016/0	066/0	015/0	022/0
	M	043/0	023/0	067/0	016/0	051/0	121/0	021/0	077/0	03/0	027/0
	U	052/0	034/0	09/0	024/0	059/0	138/0	026/0	088/0	045/0	033/0
P2	L	017/0	023/0	157/0	016/0	044/0	138/0	016/0	011/0	09/0	033/0
	M	026/0	034/0	179/0	024/0	051/0	155/0	021/0	011/0	105/0	038/0
	U	035/0	068/0	202/0	032/0	059/0	173/0	026/0	011/0	119/0	044/0
P3	L	052/0	014/0	112/0	032/0	03/0	121/0	026/0	011/0	015/0	022/0
	M	060/0	017/0	134/0	04/0	037/0	138/0	032/0	011/0	015/0	027/0
	U	069/0	022/0	157/0	048/0	044/0	155/0	037/0	011/0	015/0	033/0
P4	L	061/0	014/0	179/0	04/0	037/0	035/0	037/0	022/0	09/0	011/0
	M	069/0	017/0	202/0	048/0	044/0	052/0	042/0	033/0	105/0	016/0
	U	078/0	022/0	224/0	056/0	051/0	069/0	047/0	044/0	119/0	022/0
P5	L	026/0	069/0	112/0	008/0	022/0	086/0	011/0	088/0	09/0	038/0
	M	035/0	069/0	134/0	016/0	029/0	104/0	016/0	099/0	105/0	044/0
	U	043/0	069/0	157/0	024/0	037/0	121/0	021/0	11/0	119/0	049/0
P6	L	009/0	01/0	089/0	048/0	044/0	052/0	011/0	022/0	015/0	016/0
	M	017/0	011/0	112/0	056/0	051/0	069/0	016/0	033/0	03/0	022/0
	U	026/0	014/0	134/0	064/0	059/0	086/0	021/0	044/0	045/0	027/0
P7	L	052/0	011/0	18/0	048/0	051/0	017/0	005/0	033/0	045/0	005/0
	M	06/0	014/0	202/0	056/0	059/0	017/0	011/0	044/0	06/0	005/0
	U	069/0	017/0	225/0	0640/	066/0	017/0	016/0	055/0	075/0	005/0

 

طبق گام‌های ذکرشده، فاصلۀ هر نقطه را از نقاط ایده‌آل مثبت و ضد ایده‌آل محاسبه می‌کنیم؛ سپس نتایج حاصل‌شده را در رتبه‌بندی نهایی پروژه‌ها به کار می‌گیریم. پروژه‌هایی که بیشترین نزدیکی را با ایده‌آل مثبت و بیشترین فاصله را با ضد ایده‌آل (جدول 6) دارند، در اولویت انتخاب‌اند.

 

                                                                                                                      ii.             

                                                                                     iii.            جدول 6- نقاط ایده‌آل مثبت و منفی

1. Table 6 positive and negative ideal points

A-					A+
026/0	017/0	009/0	C1		078/0	069/0	061/0	C1
069/0	069/0	069/0	C2		014/0	011/0	01/0	C2
09/0	067/0	045/0	C3		225/0	202/0	18/0	C3
024/0	016/0	008/0	C4		064/0	056/0	048/0	C4
037/0	029/0	022/0	C5		066/0	059/0	051/0	C5
017/0	017/0	017/0	C6		173/0	155/0	138/0	C6
016/0	011/0	005/0	C7		048/0	042/0	037/0	C7
011/0	011/0	011/0	C8		11/0	099/0	088/0	C8
015/0	015/0	015/0	C9		119/0	105/0	09/0	C9
005/0	005/0	005/0	C10		049/0	044/0	038/0	C10

 

در جدول قبلی، نقاط ایده‌آل مثبت و منفی برای هر‌کدام از معیارها به دست آمد؛ پس از آن در گام بعدی، میزان فاصلۀ هر‌کدام از پروژه‌های موجود از این دو نقطه اندازه‌گیری می‌شود (جدول 7).

                                                                            iv.            جدول 7- فاصله تا نقاط ایده‌آل مثبت و منفی

1. Table 7 Distance to positive and negative ideal points

ایده‌آل مثبت

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

Total

P1

022/0

014/0

1347/0

04/0

007/0

035/0

021/0

022/0

022/0

016/0

334/0

P2

043/0

035/0

0225/0

032/0

007/0

0

021/0

088/0

088/0

005/0

344/0

P3

009/0

007/0

0674/0

016/0

022/0

017/0

011/0

088/0

088/0

016/0

342/0

P4

0

007/0

0

008/0

015/0

104/0

0

066/0

066/0

027/0

292/0

P5

035/0

057/0

0674/0

04/0

029/0

052/0

026/0

0

0

0

306/0

P6

052/0

0

0898/0

0

007/0

086/0

026/0

066/0

066/0

022/0

416/0

P7

009/0

003/0

0

0

0

139/0

032/0

055/0

055/0

039/0

33/0

P1

033/0

044/0

0

0

022/0

105/0

011/0

067/0

067/0

022/0

37/0

P2

009/0

033/0

112/0

008/0

022/0

139/0

011/0

0

0

033/0

367/0

P3

043/0

051/0

067/0

024/0

007/0

122/0

021/0

0

0

022/0

358/0

P4

052/0

051/0

135/0

032/0

015/0

037/0

032/0

024/0

024/0

012/0

412/0

P5

017/0

0

067/0

0

0

088/0

005/0

088/0

088/0

039/0

393/0

P6

0

057/0

045/0

04/0

022/0

054/0

005/0

024/0

024/0

017/0

287/0

P7

043/0

055/0

135/0

04/0

029/0

0

0

034/0

034/0

0

37/0

 

 

در‌نهایت شاخص شباهت برای هر پروژه به شرح زیر (جدول 8) است.

                                                                                               v.            جدول 8- رتبه‌بندی نهایی

1. Table 8 of the final ranking

	نام پروژه	شاخص شباهت	رتبه
P1	پروژه‌های استراتژیک دستیابی به موفقیت	525/0	4
P2	محصولات دارویی برای بیماری‌های خاص	516/0	5
P3	داروهای بدون نسخه	512/0	6
P4	محصولات جدید در خانواده‌های محصول موجود	585/0	1
P5	بهبود محصولات موجود	562/0	2
P6	محصولات جدید	409/0	7
P7	داروهای تحت لیسانس	528/0	3

11.    

12.             5- بحث

هم‌راستایی پروژه‌های انتخابی با اهداف کلان شرکت، به عبارت دیگر تناسب استراتژیک پورتفولیو‌ در شرکت داروسازی دکتر عبیدی، تا حد زیادی به این پرسش پاسخ می‌دهد که باید چه پروژه‌های انتخاب شوند؛ یعنی اجزای این پورتفولیو، شرکت را هر‌چه بیشتر در دستیابی به استراتژی‌های مد‌نظرش کمک می‌کند. از طرفی دیگر، پایداری یک شرکت، وابستگی بسیار زیادی به سودآوری مالی آن دارد. با از دست رفتن سوددهی یک سازمان، در ابتدا نیروهای ماهر و سپس دیگر ارکان خود را از دست می‌دهد، امکان انجام پروژه‌های جدید و یا حتی، امکان به اتمام رساندن پروژه‌های فعلی نیز از آن گرفته می‌شود. انتخاب صحیح اجزای پورتفولیو و اجرای موفقیت‌آمیز آنها، در‌نهایت‌ به افزایش اثربخشی منجر خواهد شد. این‌ مانند یک پیشران، شرکت را در جهت نیل به اهداف پیش خواهد برد. همان‌طور که از معیارهای انتخابی مشخص است، خبرگان این شرکت، شناخت بسیار دقیقی از نیازهای‌ شرکت دارند و با انتخاب معیارهایی منطبق بر این نیازها،‌ در کمک بیشتر به پیشرفت این شرکت می‌کوشند.

پروژه‌هایی همچون نوآوری و بهبود محصولات موجود، نشان می‌دهد که بستر تحقیق و توسعه در شرکت‌های داروسازی،‌ زمینۀ رشد تصاعدی آ‌نها را فراهم می‌کند. به عبارت‌ دیگر، توسعۀ محصولاتی که کارایی خود را اثبات کرده‌اند، کوتاه‌ترین مسیر دستیابی به اهداف تعیین شده است. به همین جهت، شرکت‌های دارویی با تکیه بر‌ چنین محصولاتی، نوآوری در ارائۀ محصولات جدید در خانوادۀ این کالاها و یا‌ بهبود آنها، پورتفولیوی پروژه‌های خود را به بهترین حالت ممکن شکل می‌دهند. همچنین شرکت‌ها با نگاهی فراتر و دور از انحصار‌طلبی، با استفاده از ظرفیت فکری دیگر شرکت‌ها در تولید دارو نیز، گام‌های مؤثرتری برمی‌دارند. تولید داروهای تحت لیسانس، امری مرسوم در شرکت‌های داروسازی است که نتایج نیز این موضوع را تأیید می‌کند.

 

13.             6- نتیجه‌گیری

دستیابی به اهداف سازمانی و استراتژیک شرکت‌ها، در گرو انجام موفقیت‌آمیز پروژه‌های هم‌راستا با این اهداف است. پیچیدگی روزافزون محیط پروژه‌ها، اجرای موفق آن‌ها را با چالش بیشتری همراه کرده است، از طرفی‌ محدودیت در منابع، امکان فرصت‌سوزی و اشتباهات مکرر را از شرکت‌ها گرفته است. در همین راستا، شرکت‌ها ‌ با استفاده از رویکردهای نوین مدیریت پروژه، پروژه‌های متعدد و در دست اجرای خود را به‌راحتی مدیریت و خود را به اهداف از پیش تعیین شده نزدیک‌تر می‌کنند. این مطالعه با بررسی دقیق صنعت داروسازی انجام شده است و با ارائۀ روشی برای طراحی ساختار بهینۀ مدیریت پورتفولیوی پروژه در صنعت داروسازی، ‌ کمک شایانی به بهبود مدیریت در این شرکت‌ها می‌کند. برای رسیدن به این هدف، چهار دیدگاه نظری برای پرتفولیوی پروژه در ساختارش‌ به‌صورت عمیق بررسی شد و توانست در شناسایی هر‌چه بهتر معیارهای ارزیابی، بسیار کمک‌دهنده باشد.

همان‌طور که در بالا اشاره شد، هم‌راستایی پروژه‌ها با اهداف‌ استراتژیک، تأثیر چشمگیری در موفقیت سازمان دارد. به همین جهت، تعیین استراتژی سازمان با توجه به برنامه‌ریزی‌ها و ترسیم چشم‌اندازها بسیار حیاتی است. همان‌طور که در نظریۀ نهادی بیان شد، سازمان‌ها با نگاه کلان به ساختار و سازمان خود و همچنین، قوانین و الزامات سیاسی و قانونی، باید به ترسیم چشم‌انداز و تعیین استراتژی خود اهتمام بورزد. نتایج نیز با تأیید این موضوع نشان داد‌ معیار تناسب استراتژیک 5/22 درصد از اوزان معیارها را به خود اختصاص داده است. تئوری وابستگی به منابع در پورتفولیو، بر این فرض تأکید دارد که سازمان‌ها باید بر فعالیت‌های سازمانی تمرکز کنند؛ به‌عبارتی سازمان‌ها باید به‌دنبال ایجاد نتایج و اقدامات پذیرفتنی باشند. این توانایی، رابطۀ مستقیمی با منابع و دستاوردهای یک سازمان دارد. به همین جهت، درآمدزایی سازمان یک اصل انکارنشدنی و بسیار حیاتی است. توانایی مالی یک سازمان، قدرت تحقیق و توسعه، نوآوری و حتی ریسک یک سازمان را افزایش می‌دهد. همین اصل سبب شده است تا معیار مالی و فروش در صنعت داروسازی بیش از 17درصد از اوزان معیارها را به خود اختصاص دهد. علاوه ‌بر این، نظریۀ وابستگی منابع، این دیدگاه را به ما ارائه می‌دهد تا مرزهای سازمانی ساختار پورتفولیوهای پروژه را عمیق‌تر بررسی کنیم. این در ارزیابی عملکرد سازمان و فهم آنچه در ساختار آنها درست یا غلط است، به ما کمک می‌کند و باعث می‌شود آنها را با نگاهی منتقدانه در نظر بگیریم. با این ویژگی می‌توان به پرسش اساسی در مدیریت سبد پروژه‌ها، یعنی «سبد از چه اجزائی تشکیل می‌شود؟» پاسخ داد و در کلان موضوع، رسالت کلیدی مدیریت پورتفولیوی پروژه پوشش داده می‌شود که برای رسیدگی و انجام کارهای درست بیان شده است. این موارد، اثربخشی پورتفولیو نامیده می‌شود که این معیار در این پژوهش، نزدیک به 12درصد از اوزان معیارها را دارد و نشان‌دهندۀ اهمیت آن است.

 این پژوهش نقش انکارنشدنی منابع سازمان را در موفقیت آن‌ نشان داد؛ اما نباید فراموش کرد که منابع سازمان، تضمین‌کنندۀ موفقیت نیستند. نظریۀ ذی‌نفعان به‌وضوح نشان داد که سازمان‌ها تنها ازطریق منابع و نفوذ صاحبان اداره نمی‌شوند،‌ دیگر ذی‌نفعان نیز تأثیرگذار و تحت تأثیر سازمان‌اند. سودآوری در کنار حضور دراز مدت 10 تا 15 این صنعت، موجب شکل‌گیری شرکت‌های کوچک و بزرگ‌ شده است. به همین جهت، تئوری ذی‌نفعان بر تمرکز بیشتر بر سازمان و ذی‌نفعان خارجی آن تأکید دارد. بنابراین، پاسخ به پرسش‌هایی نظیر «ذی‌نفعان چه کسانی‌اند؟ علایق آ‌نها چیست؟ چگونه ذی‌نفعان در تصمیم‌گیری یک سازمان تأثیر می‌گذارند‌ و سازمان چطور بر آ‌نها تأثیر می‌گذارد؟» در شناسایی بازار و کشش آن و همچنین رقبا به ما کمک می‌کند. این آگاهی‌ ما را در زمینۀ تدوین استراتژی‌های مدیرتی و کنترل بازار راهنمایی می‌کند. توجه به این اصل و شناسایی رقبا، یک معیار اساسی در انتخاب سبد پروژه‌های داروسازی است که نزدیک به 11درصد از اوزان معیارها را به خود اختصاص داده است.

دیگر معیارهای شناسایی‌شده نیز با توجه به اهمیت خود، با استفاده از روش FAHP وزن‌دهی شدند. در ادامه نیز با کمک روش FTOPSIS، سبد نهایی پروژه‌های موجود تشکیل شد. نتایج نشان داد توسعه و نوآوری در محصولات موجود و ارائۀ محصولات جدید در این گروه‌ها، عایدی خوبی را نصیب سازمان می‌کند. پروژه‌های بهبود، در رتبۀ بعدی پروژه‌ها‌ قرار داد. با ارتقای فنی و عملکردی محصولات و داروهای موجود می‌توان با اتلاف منابع کم، ظرفیت بیشتری از بازار را کسب کرد. با توجه به شدت تحقیق و توسعه و نوآوری در صنعت داروسازی، ارائۀ محصولات جدید کار دشواری خواهد بود و به سرمایۀ فکری و مالی بالایی نیاز خواهد داشت. به همین دلیل، بهره‌مندی از ظرفیت کشورهای توسعه‌یافته در این صنعت، استفاده از نتایج تحقیقاتی آ‌نها و ارائۀ محصولات تحت لیسانس، موقعیت رقابتی خود را افزایش داد و با صرف هزینۀ کمتر، سودآوری مناسبی را برای سازمان به ارمغان آورد. پروژه‌های استراتژیک، دستیابی به موفقیت، محصولات دارویی برای بیماری‌های خاص، داروهای بدون نسخه و محصولات جدید در رتبه‌های بعدی اولویت برای قرارگیری در سبد نهایی‌اند.

 پیاده‌سازی این گام‌ها ضمن افزایش سودآوری، کاهش اشتباهات ناشی از اجرای پروژه‌های اشتباه و جلوگیری از اتلاف منابع، شرکت‌های داروسازی را در دستیابی به اهداف استراتژیک یاری می‌دهد. با توجه به محدودیت منابع در بسیاری از شرکت‌ها،‌ اثر سرمایه‌گذاری مشترک بر ساختار بهینۀ مدیریت پورتفولیو در شرکت‌های داروسازی‌ در پژوهش‌های آتی بررسی می‌شود.

 

[i] Martinsuo and Geraldi

[ii] Alipoor and Mohammadi

[iii] Project Portfolio Management

[iv] Hatami

[v] Markowitz

[vi] Mahmoudi and DovodAbadi

[vii] Babajani Mohammadi & Tek Rosta

[viii] Turner & Müller

[ix] Ang & Biesenthal

[x] Vedel and Geraldi

[xi] Derakhshan et al.

[xii] Engwall

[xiii] Mokhtarifar et al.

[xiv] Multiple Criteria Decision Making

[xv] Archer et al

[xvi] Kohansal and Rafiei

[xvii] Hesarsorkh et al

[xviii] Hassanzadeh et al

[xix] Rogers et al

[xx] Souza et al

[xxi] Derenska

[xxii] Project Management Guidance

[xxiii] Blichfeldt and Eskerod

[xxiv] Levine

[xxv] De Reyck

[xxvi] Program

[xxvii] North

[xxviii] Powell and DiMaggio

[xxix] Meyer

[xxx] Scott

[xxxi] Giddens

[xxxii] Davis et al

[xxxiii] Maguire et al

[xxxiv] Soderlund and Sydow

[xxxv] van den Ende et al

[xxxvi] Parmar et al

[xxxvii] Froman

[xxxviii] Friedman and Miles

[xxxix] Biesenthal and Wilden

[xl] Pfeffer and Salancik

[xli] Elonen and Artto

[xlii] Casciaro and Piskorski

[xliii] Artto et al

[xliv] Artto and Dietrich

[xlv] Cooper et al

[xlvi] Kock and Voss

[xlvii] Christiansen and Varnes

[xlviii] Kester et al

[xlix] Kaleg et al

[l] Riis et al

[li] Weick et al

[lii] Weick

[liii] Grint

[liv] Geraldi and Arlt

[lv] Killen et al

[lvi] Stingl and Geraldi

[lvii] Hwang and Yoonkwang

[lviii] Kohansal and Rafiei

تعداد مشاهده مقاله: 645

تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 340