1- مقدمه

امروزه مفهوم زنجیرۀ تأمین و عملکرد آنها، یکی از پارادایم‎‍های قرن بیست‎‍ویکم برای بهبود رقابت‎‍پذیری است که سازمان‎‍ها بیش از پیش به آن توجه نشان داده‎‍اند (رجبی‎‍پور میبدی و همکاران[i]، 1400). زنجیرۀ تأمین شامل تمامی مراحلی است که تقاضای مشتری را به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم برآورده می‎‍کند. از این دیدگاه زنجیرۀ تأمین تنها شامل تولیدکننده و تأمین‎‍کننده نمی‎‍شود، حمل‌کننده، عمده‌فروش‎‍ها، خرده‌فروش‎‍ها و مشتری را نیز در بر می‎‍گیرد. شرکت‎‍هایی که در زنجیرۀ تأمین وجود دارند، با تبدیل مواد اولیه به محصولات نهایی، باعث ایجاد ارزش افزوده می‎‍شوند (چاندار و گرابیس[ii]، 2016). استدلر[iii] (2015) زنجیرۀ تأمین را شبکه‎‍ای از سازمان‎‍ها می‎‍داند که ازطریق پیوندهای رو به بالا و رو به پایین، به فرآیندها و فعالیت‎‍های مختلفی مشغول شده‎‍اند و در قالب محصولات و خدمات، برای مشتری نهایی ایجاد ارزش می‎‍کنند. همچنین، مفاهیمی مانند مدیریت زنجیرۀ تأمین ناب، چابک، تاب‎‍آور، سبز و به‌تازگی پایدار، استراتژی‎‍های منحصربه‌فرد مدیریت زنجیرۀ تأمین‌اند که برای بهبود عملکرد آن معرفی شده‎‍اند (رویس بنیتز و همکاران[iv] ، 2018). از طرفی، با توجه به افزایش آگاهی ذی‌نفعان از مسائل زیست‎‍محیطی و اجتماعی، علاقه‎‍مندی به مفهوم پایداری در میان دانشگاهیان و متخصصان در حال افزایش است و در دو دهۀ اخیر، اهمیت خود را در زنجیرۀ تأمین به دست آورده است (مانی و همکاران[v]، 2018). به همین ترتیب، مفهومی به نام مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در پژوهش‌های حوزۀ مدیریت نمایان شد. مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار مدیریت جریان مواد، اطلاعات، سرمایه و همکاری بین شرکت‎‍های زنجیرۀ تأمین، با توجه به توسعۀ سه بُعد پایداری یعنی ابعاد اقتصادی، محیطی و اجتماعی است (اگران و همکاران[vi]، 2012). برخی از محققان خاطر نشان کردند که توسعۀ پایدار مدیریت زنجیرۀ تأمین، نه‌تنها یک عامل محدودکننده، یک رویکرد برای بهبود عملکرد است و بر قدرت رقابتی شرکت و سازمان‎‍دهی زنجیرۀ تأمین آن نیز اثر دارد (چیرا و همکاران[vii]، 2021)؛ به این صورت که سازمان‎‍ها را قادر می‎‍کند تا بازده هزینۀ خود را افزایش دهند، بهره‎‍وری و کیفیت محصول را بهبود بخشند و درنتیجه، مزیت رقابتی ایجاد کنند (لیزوت و همکاران[viii]، 2020). با این حال، اگر به شکلی نامناسب اجرا شود، سازمان با ضرری بالا برای سرمایه‌گذاری مواجه می‎‍شود (شیبین و همکاران[ix]، 2018). براساس تئوری پویایی گروهی کرت لوین[x] (1947)، برای اجرای هر پروژه تغییری (مانند اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار)، دو نیروی محرک‎‍ها و مقاومت در برابر تغییر (چالش‎‍ها) وجود خواهد داشت. در همین راستا، برخی محققان معتقدند در حرکت به‌سمت مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، پیشرفت‎‍های محدودی حاصل شده است که این موضوع را به چالش‎‍های اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار نسبت می‎‍دهند (مانت و همکاران[xi]، 2017). مطالعۀ این چالش‎‍ها، یک اهرم مهم برای حرکت به‌سمت این نوع از زنجیرۀ تأمین محسوب می‎‍شود.

با توجه به اینکه شیشه، محصولی است که کاربرد فراوانی در تمامی جنبه‎‍های زندگی روزمره و صنعتی انسان دارد، اهمیت اقتصادی آن بسیار زیاد است و در فرایند تولید آن، آلودگی‎‍های فراوانی در محیط‌زیست منتشر می‎‍شود. این آلودگی‎‍ها عمدتاً شامل ذرات گرد و غبار CO₂, CO, NO₂, SO₂, HF و فلزات سنگین‌اند که در مراحل دریافت و آماده‎‍سازی مواد اولیه و فرآیند ذوب و شکل‌دادن تولید می‎‍‎‍شوند. به‌طور کلی، زنجیرۀ تأمین کارخانه‌های شیشه‎‍سازی در جهت رو به‌سمت جلو، محصولات را تولید و بین مشتریان توزیع می‌کنند و اینها در جهت رو به‌سمت عقب، به یکی از مراکز بازیافت، احیا، بازتولید یا انهدام ارسال می‎‍شوند. با توجه به انتشار آلاینده‎‍ها، افزایش پسماندها در مراحل مختلف، برای کنترل آنها راهکارهای متفاوتی پیشنهاد شده است. یکی از مهم‌ترین راهکارها، حرکت به‌سمت مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار است و به نظر می‎‍رسد که در صنایع ایران از آن غفلت شده است و محققان ایرانی کمتر این موضوع را بررسی کرده‌اند. مطالعات متعددی دربارۀ عوامل مؤثر بر پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار انجام گرفته و در یک تقسیم‎‍بندی کلی، موانع، چالش‎‍ها، محرک‎‍ها و توانمندسازها بررسی شده است (فدوکینا و همکاران[xii]، 2019؛ حلیم و همکاران[xiii]، 2021). علاوه بر این، شناسایی چالش‎‍های مؤثر بر پیاده‎‍سازی، یکی از مهم‌ترین عوامل در اجرای هرچه بهتر و ارتقای عملکرد زنجیرۀ تأمین پایدار است. تا زمانی که چالش‎‍ها شناسایی نشوند، درک اینکه کدام یک از آ‎‍نها مهم‌تر است، امکان‎‍پذیر نیست. پس از اتمام این شناسایی، دست‎‍اندرکاران و سیاست‎‍گذاران صنایع، استراتژی‎‍های مناسبی را برای کاهش و رفع این چالش‎‍ها انجام می‌دهند؛ بنابراین تحقیق حاضر به‌دنبال شناسایی، دسته‎‍بندی و تحلیل چالش‎‍های مؤثر در پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در کارخانه‌های شیشه‎‍سازی اردکان یزد، به‌عنوان بزرگ‌ترین کارخانۀ تولید شیشۀ غرب آسیاست و به این منظور، از روش کیفی فراترکیب (شناسایی چالش‎‍ها) و تکنیک دیمتل فازی[xiv] (تعیین روابط علت و معلولی بین چالش‎‍ها) استفاده می‎‍کند. در حقیقت آنچه این پژوهش را از پژوهش‎‍های دیگر متمایز می‎‍کند، فراترکیب چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار و همچنین رویکرد شبکه‎‍ای، بررسی روابط و تعاملات بین این چالش‎‍ها در گروه کارخانه‌های شیشه‎‍سازی اردکان یزد است. با عنایت به مطالب بیان‌شده، پژوهش حاضر به‌دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر است:

• چالش‎‍های مؤثر بر پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار کدام‌اند؟
• تأثیرگذاری و تأثیرپذیری (روابط علت و معلولی) چالش‎‍ها در کارخانه‌های شیشه‎‍سازی اردکان یزد چگونه است؟
•  

1.               2- مبانی نظری

2.               2-1- مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار

در طول دهۀ گذشته، محققان سعی کرده‎‍اند مدیریت زنجیرۀ تأمین را در چارچوب توسعۀ پایدار برای بررسی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار تکامل دهند (تسنگ و همکاران[xv]، 2019). مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، ترکیبی از اهداف مدیریت زنجیرۀ تأمین سبز یا زیست‌محیطی و مسئولیت اجتماعی شرکت است تا به شرکت‌ها کمک کند عملکرد خود را در خطوط سه‎‍گانه، یعنی ابعاد اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی بهبود دهند (بیگ و همکاران[xvi]، 2020). مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار با تعریف مدرن از مدیریت زنجیرۀ تأمین، شامل فعالیت‎‍های مختلفی مانند خرید سبز، طراحی سبز، صرفه‎‍جویی در منابع و دیگر موارد، برای حفظ زنجیرۀ تأمین سازگار با محیط‌زیست است.

گنجاندن مفاهیم اجتماعی، زیست‌محیطی و اقتصادی در تعریف پایداری، براساس رویکرد «ارکان سه‎‍گانۀ توسعۀ پایدار»[xvii] است (نگی و اناند[xviii]، 2015). اگرچه تصور بر این است که اجرای فعالیت‎‍های مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، مربوط به عملکرد زیست‌محیطی و تعهد اجتماعی است، ثابت شده است که فعالیت‎‍های مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار با عملکرد اقتصادی بهتر نیز مرتبط‌اند (نارایانان و همکاران[xix]، 2019). هافا دابروسکا و گرزیباسکا[xx] (2020) مدیرت زنجیرۀ تأمین را مدیریت جریان مواد، اطلاعات، سرمایه و همچنین همکاری بین شرکت‎‍های موجود در زنجیرۀ تأمین، ضمن در نظر گرفتن اهداف توسعۀ پایدار (زیست‌محیطی، اجتماعی و اقتصادی) تعریف می‎‍کنند که از نیازهای مشتریان و ذی‌نفعان استخراج شده‎‍اند. از سوی دیگر، تحقیقات حوزۀ مدیریت تأمین پایدار، به‌ویژه در دهۀ گذشته به اوج خود رسیده و توجه جامعۀ علمی را جلب کرده است. این موضوع از تعداد پژوهش‌های منتشرشدۀ محققان دانشگاهی در این زمینه مشهود است. با این حال، بیشتر مطالعات یا بر جنبۀ خاصی تمرکز دارند و یا فقط در چند بُعد ساختار یافته‎‍اند. رویکرد برخی از این تحقیقات به‌صورت شناسایی موانع، عوامل شکست یا چالش‎‍ها بوده است. در جدول 1، بخشی از این تحقیقات مشاهده می‎‍شود که در روش فراترکیب استفاده شده است.

                             i.            جدول 1- مهم‌ترین چالش‎‍های شناسایی‌شده از سوی محققان در حوزۀ مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار

1. Table 1- The most important challenges identified by researchers in the field of sustainable supply chain management

3.        

4.               3- روش‎‍شناسی پژوهش

این پژوهش ازنظر نتیجه جزء تحقیقات کاربردی-توسعه‎‍ای قلمداد می‎‍شود؛ زیرا به‌دنبال توسعۀ الگویی علمی و نوین از چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در صنایع تولیدی آلاینده است. به این منظور در مرحلۀ اول، چالش‎‍های مؤثر در پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار ازطریق روش فراترکیب شناسایی می‎‍شوند و در مرحلۀ دوم تحقیق، محققان ازطریق روش دیمتل فازی و نظرخواهی از 8 نفر از خبرگان فعال در کارخانه‌های شیشۀ‎‍ اردکان یزد (جدول 2)، به‌دنبال تعیین روابط بین چالش‎‍های شناسایی‌شده‌اند.

                                                                                       i.            جدول 2- مشخصات خبرگان تحقیق

1. Table 2- Profiles of research experts

فرامطالعه، یکی از روش‎‍هایی است که به‌منظور بررسی، ترکیب و آسیب‎‍شناسی پژوهش‎‍های گذشته استفاده می‎‍شود. اگر فرامطالعه به‌صورت کیفی و بر مفاهیم و نتایج استفاده‌شده در مطالعات گذشته انجام گیرد، به نام فراترکیب شناخته می‎‍شود (خنیفر و مسلمی[xxxii]، 1397). این روش، فرآیندی است که محققان را قادر می‎‍کند تا یک سؤال خاص پژوهشی را شناسایی و سپس برای پاسخگویی به آن، جست‎‍وجو، گزینش، ارزیابی و تلخیص کنند و به‌دنبال ترکیب شواهد کیفی باشند. در این تحقیق، برای اجرای فراترکیب از روش هفت مرحله‎‍ای سانلوسکی و همکاران^[xxxiii] (2007) استفاده شد که نتایج در قسمت یافته‎‍های تحقیق، به تفکیک هر مرحله، بیان می‎‍شود.

جامعۀ آماری در مرحلۀ اول پژوهش، شامل کلیۀ پژوهش‎‍های منتشرشده در پایگاه‎‍های علمی معتبر داخلی و خارجی مرتبط با چالش‎‍های مؤثر بر اجرای مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار تا زمان انجام این پژوهش است. در مرحلۀ دوم پژوهش، جامعۀ آماری در بر گیرندۀ تمامی استادان و مدیران حوزۀ پایداری و آشنا به مدیریت زنجیرۀ تأمین در کارخانه‌های شیشۀ‎‍ اردکان یزدند که با استفاده از روش نمونه‎‍گیری هدفمند، 8 نفر انتخاب شدند و در مرحلۀ تعیین روابط علی و معلولی بین این چالش‎‍ها (روش دیمتل فازی) همکاری کردند. مراحل اجرای تحقیق در شکل 1 مشاهده می‌شود.

شکل 1- مراحل اجرای تحقیق

Fig. 1- Steps of research implementation

3-1- دیمتل فازی

در این پژوهش، برای کاوش روابط علت و معلولی، تعیین میزان درجۀ تأثیرگذاری و تأثیرپذیری هریک از ابعاد و چالش‎‍ها در و از یکدیگر، از دیمتل فازی مطابق با مراحل ذیل استفاده شد (لین[xxxiv]، 2013).

گام اول: عوامل ارزیابی که ماهیت ارتباطات علی دارند و معمولاً تعداد زیادی از حالات پیچیده را در بر می‎‍گیرند، تدوین و برای مواجهه با ابهام قضاوت انسانی، مقیاس کلامی فازی، طبق الگوی جدول 3 طراحی می‎‍شود.

                                     ii.            جدول 3- اعداد فازی مثلثی متغیرهای کلامی میزان اثرگذاری ابعاد و چالش‎‍ها در یکدیگر

1. Table 3- Triangular fuzzy numbers of verbal variables, the effect of dimensions and challenges on each other

گام دوم: نظر خبرگان اخذ و میانگین آنها محاسبه می‎‍شود. برای این کار، با در نظر گرفتن تعداد P خبره، P ماتریس Z^p, …, Z², Z¹ به دست می‎‍آید که هر درایۀ آنها، با اعداد فازی مربوط مشخص می‎‍شدند. برای محاسبۀ ماتریس میانگین از رابطۀ  استفاده می‎‍شود. این ماتریس، «ماتریس فازی اولیۀ روابط مستقیم» نامیده می‎‍شود؛ طوری که در آن  (مقدار هر درایه از ماتریس Z) اعداد فازی مثلثی‎‍اند. در ضمن با توجه به اینکه عناصر قطر اصلی صفر بودند، در ماتریس به‌صورت (0، 0، 0) مشخص می‎‍شوند.

گام سوم: ازطریق رابطۀ 1، که رابطۀ استانداردسازی است، مقیاس‎‍های شاخص‎‍ها به مقیاس‎‍های مقایسه‌شدنی تبدیل می‎‍شوند. در رابطۀ زیر، ماتریس X «ماتریس فازی روابط مستقیم استانداردشده» نامیده می‎‍شود:

گام چهارم: ماتریس فازی روابط مجموع T به دست می‎‍آید. توضیح آنکه  و مقادیر درایه‎‍های ماتریس‎‍های  به ترتیب شامل مقادیر  و  و  در ماتریس X هستند.

نظر به اینکه  است، داریم:

در این رابطه، I ماتریس یکه، X_I، X_m و X_u هرکدام ماتریس n×n هستند که درایه‎‍های آن به ترتیب عدد پایین، عدد میانی و عدد بالایی اعداد فازی مثلثی ماتریس X را تشکیل می‎‍دهد.

گام پنجم: به دست آوردن مجموع سطرها و ستون‎‍های ماتریس T که با استفاده از روابط زیر به دست می‎‍آیند.

که  و  به ترتیب ماتریس n×1 و 1×n هستند.

گام ششم: مشخص‌کردن میزان اهمیت شاخص‎‍ها ( ) و روابط بین معیارها ( ). اگر  باشد، معیار مربوطه اثرگذار و اگر  باشد، معیار مربوطه اثرپذیر است.

گام هفتم: دیفازی‌کردن اعداد فازی  و  به‌ دست آمده از مرحلۀ قبلی که طبق رابطۀ زیر انجام می‎‍شود. در این رابطه، B دیفازی‌شدۀ عدد   است.

5.                

6.               4- یافته‎‍ها

4-1- استخراج و دسته‎‍بندی چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار

در این پژوهش از متدولوژی هفت مرحله‎‍ای سانلوسکی و همکاران (2007) برای انجام روش فراترکیب استفاده ‌شده است.

1. تنظیم سؤال پژوهش: سؤال پژوهش برای این قسمت عبارت است از اینکه، چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار کدام‌اند؟
2. مرور نظام‌مند پژوهش‌ها: در این مرحله، پژوهشگر بر جست‌وجوی نظام‌مند بر مقالات منتشرشده در پایگاه‎‍های اطلاعاتی معتبر متمرکز می‎‍شود و کلیدواژه‌های مرتبط را انتخاب می‎‍کند. در پژوهش حاضر، این کلیدواژه‌ها در پایگاه علمی اسکاپوس، به‌صورت زیر انجام شد:

"Supply chain" OR "supply chain management" OR "SCM"

AND

"Sustainable" OR "sustainability" OR "green" OR "environmental"

AND

"Barriers" OR "Challenges"

 درنتیجۀ جست‌وجو، بررسی پایگاه‎‍ داده و با استفاده از کلیدواژه‌های مدنظر، 182 منبع یافت شد. شایان ذکر است که جست‌وجوی مقالات طی بازۀ «2000 الی 2022 میلادی» انجام شد.

3. جست‌وجو و انتخاب مقالات مناسب: در این مرحله، پژوهشگر در هر بازنگری، تعدادی از مقالات را رد می‎‍کند که این مقالات در فرآیند فراترکیب بررسی نمی‌شوند. در پژوهش حاضر، فرآیند بازنگری به‌‌صورت خلاصه در شکل 2 نشان داده می‎‍شود.

شکل 2- خلاصه‎‍ای از نتایج جست‌وجو و انتخاب منابع مناسب

Fig. 2- Summary of search results and selection of suitable sources

همان‌طور که در شکل 2 مشاهده می‎‍شود، تعداد 57 منبع در فرآیند جست‌وجو و انتخاب منابع، مناسب و پذیرش‌شدنی تشخیص داده شد. معیارهای پذیرش یا نپذیرفتن، شامل مواردی چون محدودۀ جغرافیایی، زبان و زمان مطالعات، روش‎‍ها، جامعه و شرایط مطالعه‌شده و نوع مطالعه است. همچنین به‌‌منظور بررسی کیفیت روش‎‍شناختی مطالعات براساس برنامۀ مهارت‎‍های ارزیابی حیاتی^[xxxv]، برای هر مقاله براساس ده معیار ذکرشده، امتیازی در نظر گرفته شد. براساس امتیازات اخذشدۀ 57 مقاله، حداقل امتیاز داده‌‌شده به مقاله‎‍ها 21 و حداکثر آن 49 (از 50) بوده است؛ اما در 57 مقالۀ ارزیابی‌‌شده، 11 مقاله امتیازی زیر 20 (متوسط و ضعیف) کسب کرده‎‍اند یا اینکه معیارهای پذیرش را نداشتند‎‍ و حذف شدند. درنتیجه در فرآیند ارزیابی، پژوهشگر از میان 182 مقاله، 136 مقاله را حذف می‌کند و درنهایت 46 مقاله برای تجزیه‌ و تحلیل اطلاعات باقی می‎‍ماند.

4. استخراج نتایج: در کل فرآیند فراترکیب، پژوهشگر به‌‌طور پیوسته، منابع منتخب و نهایی‌شده را به‌‌منظور دستیابی به چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، بازنگری کرده است.
5. تجزیه ‌و تحلیل و تلفیق یافته‎‍های کیفی: بعد از استخراج متون از مقالات منتخب، با توجه به هم‎‍معنی‌بودن واژه‎‍ها، همپوشانی لازم انجام شد، به‌‌طوری‌ که 130 کد شناسایی و با توجه به هم‌معنی‌بودن برخی از آ‌نها، همپوشانی لازم انجام و درنهایت 32 کد یا مفهوم استخراج شد؛ سپس این کدها و مفاهیم در 7 گروه، دسته‎‍بندی شدند که هریک از این دسته‎‍ها به‌عنوان ابعاد چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در نظر گرفته شدند.
6. حفظ کنترل کیفیت: برای بررسی کنترل کیفیت (پایایی مدل)، از شاخص کاپا استفاده ‌شد. به این طریق که خبرۀ دیگر متخصص حوزۀ مدیریت و پایداری، بدون اطلاع از نحوۀ ادغام کدها و مفاهیم ایجادشدۀ پژوهشگر، اقدام به گروه‎‍بندی مفاهیم می‎‍کند؛ سپس گروه‎‍های ارائه‌شدۀ پژوهشگر با گروه‎‍های ارائه‌‌شدۀ خبره، مقایسه می‎‍شود. همان‌طور که در جدول 4 مشاهده می‎‍شود، پژوهشگر 7 گروه و خبرۀ دیگر 8 گروه ایجاد کرده‎‍اند که از این تعداد، 6 گروه مشترک‌اند. طبق محاسبات انجام‌شده، مقدار شاخص کاپا برابر است با 660/0 که در سطح توافق معتبر قرار می‎‍گیرد و درنتیجه، پایایی مدل تأیید می‎‍شود؛ بنابراین مدل پژوهش به‌صورت شکل 3 است.

                                            i.            جدول 4- نحوۀ محاسبۀ وضعیت تبدیل کدها به مفاهیم توسط پژوهشگر و فرد خبره

1. Table 4- How to calculate the state of conversion of codes into concepts by the researcher and the expert

 =توافقات مشاهده‌شده

         = توافقات شانسی

 مقدار شاخص کاپا=    = 0.660

شکل 3- مدل تحقیق

Fig. 3- Research model

7. ارائۀ یافته‎‍ها: در این مرحله از روش فراترکیب، یافته‎‍های حاصل از مراحل گذشته ارائه و در جدول 5 مشاهده می‎‍شود.

                                                               ii.            جدول 5- چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار

1. Table 5- Challenges of implementing sustainable supply chain management

4-2- تعیین تأثیرگذاری و تأثیرپذیری چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار

در این پژوهش، برای تعیین میزان تأثیرگذاری یا تأثیرپذیری چالش‎‍ها، از تکنیک دیمتل فازی استفاده شد. در ابتدا ماتریس‎‍های اولیۀ تکمیل‌نشده در اختیار 8 نفر از خبرگان قرار گرفت و از آنان درخواست شد تا با مقایسۀ زوجی ابعاد و چالش‎‍های هر بُعد با یکدیگر، شدت تأثیر عامل سطری را بر عوامل ستونی، به‌صورت عددی میان 0 تا 4 در خانه‎‍های مربوط به آنها درج کنند؛ سپس مطابق با جدول 3، این اعداد، به اعداد فازی مثلثی تبدیل شدند. در مرحلۀ بعد، پس از جمع‎‍بندی و محاسبۀ میانگین حسابی نظرهای خبرگان و نرمال‎‍سازی ماتریس اولیۀ روابط مستقیم فازی، ماتریس روابط مستقیم فازی نرمال‌شده حاصل شد، بعد از نرمال‎‍سازی نظر خبرگان در رابطه با ابعاد، ماتریس T طبق روابط مرحلۀ چهارم تکنیک دیمتل فازی برای هرکدام از حدهای فازی (L، M و U) محاسبه شد و درنهایت با ترکیب سه ماتریس، ماتریس روابط مجموع نهایی T در قالب جدول 6 به دست آمد.

                                                                                             iii.            جدول 6- ماتریس T فازی

1. Table 6- Fuzzy T matrix

در ادامه، D (جمع سطرها) و R (جمع ستون‎‍ها) محاسبه و با توجه به روش مرکز ناحیه، از حالت فازی خارج شدند. نتیجه به‌همراه D+R و D-R در جدول 7 مشاهده می‎‍شود. اعداد منفی شاخص D-R نشان‌دهندۀ چالش‎‍های تأثیرپذیر (معلول) و اعداد مثبت نشان‎‍دهندۀ چالش‎‍های تأثیرگذارند (علت). برای اعتبارسنجی روش انجام‌شده، داده‎‍های جمع‎‍آوری‌شده ازطریق پرسش‌نامه، با روش دیمتل سنتی نیز تحلیل شد که در جدول 7 و 8 مشاهده می‌شود. نتایج بررسی ابعاد نشان می‎‍دهد نوع متغیر (علی یا معلولی) تغییری نکرده است، اما در اولویت‎‍بندی ابعاد ازنظر تأثیرگذاری تغییر کرده است؛ برای مثال در روش دیمتل فازی، بُعد بازاریابی-نهادی تأثیرگذاری بیشتری نسبت‌به بُعد تأمین‎‍کننده دارد، اما در روش دیمتل سنتی، بُعد تأمین‎‍کننده تأثیرگذاری بیشتری نسبت‌به بُعد بازاریابی-نهادی دارد.

                                                                                             iv.            جدول 7- محاسبات D و R

1. Table 7- D and R calculations

به استناد برآیند نظر خبرگان در ارتباط میان ابعاد چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار و داده‎‍های جدول 6، نمودار علت و معلولی به‌صورت شکل 4 ترسیم شد. همان‌طور که ملاحظه می‎‍شود، چالش‎‍های اقتصادی تأثیرگذارترین و چالش‎‍های فنی، تأثیرپذیرترین چالش‎‍ها در پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار محسوب می‎‍شوند. همچنین، چالش‎‍های اقتصادی تعامل بیشتری با چالش‎‍های دیگر دارد؛ بنابراین وزن (اهمیت) این چالش‎‍ها در سیستم بیشتر است. با توجه به این شکل، بُعد اقتصادی بر همۀ ابعاد تأثیرگذار است. بُعد بازاریابی با ابعاد تأمین‎‍کننده و انسانی-اجتماعی رابطۀ متقابل دارد و بر ابعاد سازمانی-مدیریتی، فرآیندی و بُعد فنی تأثیرگذار است. ابعاد تأمین‎‍کننده و انسانی-اجتماعی نیز در چنین وضعیتی قرار دارند. درنهایت، ابعاد سازمانی-مدیریتی، فرآیندی و فنی، ابعاد تأثیرپذیر سیستم، با یکدیگر رابطۀ متقابل دارند و از دیگر ابعاد تأثیر می‎‍گیرند.

شکل 4- روابط علت و معلولی ابعاد چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار

Fig. 4- Cause and effect relationships of dimensions of the challenges of implementing sustainable supply chain management

به همین ترتیب، برای چالش‎‍های هر بُعد، مقدار D، R و D+R و D-R محاسبه شد که در جدول 8 مشاهده می‎‍شود. ارزیابی روش با استفاده از روش دیمتل (غیرفازی) نشان می‎‍دهد نوع متغیر (علی یا معلولی) در چالش‎‍های بُعد فرآیندی، فنی، اقتصادی، تأمین‎‍کننده و بازاریابی-نهادی تغییری نکرده است و رتبۀ تأثیرگذاری و تأثیرپذیری چالش‎‍ها نیز در هر دو روش یکسان است، اما در چالش‎‍های بُعد سازمانی-مدیریتی و انسانی-اجتماعی چنین نیست؛ برای مثال در بُعد سازمانی-مدیریتی، نتایج دیمتل فازی نشان می‎‍دهد چالش‎‍ سیاست‎‍های سخت‌گیرانه و موانع بوروکراتیک در سازمان (OM1)، از نوع معلول، ولی در روش دیمتل سنتی از نوع علت‌اند. چالش وجودنداشتن قوانین و مقررات زیست‎‍محیطی در سازمان (OM3) در دیمتل فازی از نوع علت است، ولی در روش دیمتل سنتی از نوع معلول است. این نتایج نشان می‎‍دهد استفاده از روش‎‍ها و رویکردهای مختلف، ممکن است نتایج متفاوتی بدهد و با توجه به اینکه در ارزیابی معیارهای کمی، فرآیندهای آماری در مراحل جمع‌آوری داده‌ها و محاسبات مستعد خطایند، چنین اشتباهاتی می‎‍تواند بی‌اطمینان را تشدید کند. به همین ترتیب، در ارزیابی معیارهای کیفی که معمولاً به‌عنوان اصطلاحات زبانی تصمیم‎‍گیرندگان بیان می‎‍شود، قضاوت براساس دانش ناکافی و مبهم انجام می‌شود. برای غلبه بر این کاستی‎‍ها، تئوری مجموعه‎‍های فازی این امکان را فراهم می‎‍کند تا به‌طور انعطاف‎‍پذیر با عدم قطعیت ناشی از داده‎‍های اشتباه یا قضاوت ناکافی مقابله کنیم؛ بنابراین، محققان در این تحقیق، معتقدند که نتایج روش دیمتل فازی به واقعیت و دیدگاه خبرگان بیشتر نزدیک است.

                                                                              v.            جدول 8- محاسبۀ D و R برای همه چالش‎‍ها

1. Table 8- Calculation of D and R for all challenges

شکل 5 به استناد برآیند نظر خبرگان در ارتباط میان چالش‎‍های مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در هر بُعد و داده‎‍های جدول 7، ترسیم شد. مطابق با شکل 5، در بُعد اقتصادی، چالش سرمایه‎‍گذاری اولیۀ بالا در فن‎‍آوری‎‍های جدید و نبود اطمینان دربارۀ بازگشت سرمایه (E2)، با وجودنداشتن سیاست‎‍های حمایتی دولت برای پیاده‎‍سازی شیوه‎‍های پایداری و بی‎‍ثباتی سیاسی (E3) رابطۀ متقابل دارند و این دو چالش باعث کمبود سرمایه برای انجام فعالیت‎‍های تحقیق و توسعه، نوآوری (محدودیت‎‍های مالی) (E1) می‎‍شوند. در بُعد بازاریابی-نهادی، مشخص‌نبودن نیازهای مشتری و کمبود تقاضای بازار برای محصولات سبز (MI2)، باعث رقابت‌‌نکردن در بازار دربارۀ محصولات سبز (MI1) و نبود فشار و سیستم حقوقی غیرمساعد و نبود حمایت و راهنمایی مقامات نظارتی (MI3) می‎‍شود و نبود فشار و سیستم حقوقی غیرمساعد و نبود حمایت و راهنمایی مقامات نظارتی (MI3)، باعث رقابت‌نکردن در بازار دربارۀ محصولات سبز (MI1) می‎‍شود. در بُعد تأمین‎‍کننده، آگاهی‌نداشتن از شیوه‎‍های پایداری در بین تأمین‎‍کنندگان و تعهدنداشتن تأمین‎‍کننده به محصولات سبز (S2)، بر وجودنداشتن یک سیستم مناسب اندازه‎‍گیری عملکرد تأمین‎‍کنندگان (S1) و کمبود تأمین‎‍کنندگان پایدار (S4) تأثیر می‎‍گذارد و هر سۀ این چالش‎‍ها بر ترس از کار اضافی و اکراه تأمین‎‍کننده برای تغییر به‌سمت پایداری (S3) و اجرای ضعیف شیوه‎‍های لجستیک معکوس (S5) تأثیرگذارند. ارتباطات متقابل بین این چالش‎‍ها نیز در شکل مشاهده می‎‍شود. در بُعد چالش‎‍های انسانی-اجتماعی، نگرش منفی نسبت‌به مفاهیم پایداری و آگاهی‌نداشتن از منافع اقتصادی (HS3)، بر فقدان مهارت‎‍های کارآفرینی و تفکر خارج از چارچوب در بین مدیران و کارکنان (HS2) و نبود آموزش و فقدان تخصص فنی کارکنان دربارۀ شیوه‎‍های سبز در زنجیرۀ تأمین (HS6) تأثیر می‎‍گذارد و این سه چالش بر چالش‎‍های ترس از کار اضافی و از دست دادن انعطاف‎‍پذیری و مقاومت کارکنان در برابر تغییر (HS1)، نبود یا فقدان مسئولیت اجتماعی شرکت‎‍ها (HS5) و موانع اجتماعی و نبود فرهنگ حرفه‎‍ای و سبز در سازمان (HS4) تأثیرگذارند. در بُعد چالش‎‍های سازمانی-مدیریتی، نبود تعهد و حمایت مدیریت ارشد و سهامداران از اجرای شیوه‎‍های پایدار مدیریت زنجیرۀ تأمین (OM5)، بر تناسب‌نداشتن ساختار سازمانی شرکت‎‍ها برای پذیرش مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار (OM2) و وجودنداشتن قوانین و مقررات زیست‎‍محیطی در سازمان (OM3) تأثیر می‎‍گذارد و این سه چالش، بر چالش‎‍های سیاست‎‍های سخت‌گیرانه و موانع بوروکراتیک در سازمان (OM1)، نبود اعتماد به تسهیم اطلاعات و تشکیل سرمایه‎‍گذاری مشترک در بین اعضای زنجیرۀ تأمین (OM4)، فقدان برنامه‎‍ریزی استراتژیک و ناهماهنگی اهداف استراتژیک (اهداف کوتاه‎‍مدت در مقابل بلندمدت) (OM6) تأثیر می‎‍گذارند. در بُعد چالش‎‍های فرآیندی، فقدان سیستم اطلاعاتی یکپارچه (P3)، نبود روش‎‍های استاندارد و راهنمای کافی برای اجرای شیوه‎‍های پایداری در زنجیرۀ تأمین (P4) با یکدیگر رابطۀ متقابل دارند و این چالش‎‍ها بر پیچیدگی فرآیندهای سبز و طراحی سیستم برای کاهش مصرف منابع و انرژی (P1) و وجودنداشتن سیستم‎‍های اندازه‎‍گیری عملکرد پایداری در سازمان (P2) تأثیر می‎‍گذارند. درنهایت در بُعد چالش‎‍های فنی، محبوبیت فن‎‍آوری‎‍های سنتی و مقاومت در برابر پذیرش فناوری‎‍های پیشرفته (T4)، بر کمبود امکانات بازیافت و استفادۀ مجدد در سازمان‎‍ها (T1) و در دسترس نبودن سیستم حمل و نقل سبز (T5) تأثیر می‎‍گذارند. همچنین این سه چالش بر کسب‌نکردن گواهینامۀ بین‎‍المللی محیط‎‍زیست (T2) و فقدان اجرای فناوری‎‍های پیشرفتۀ دیجیتال و پاک در سازمان (T3) نیز تأثیر می‎‍گذارند.

شکل 5- روابط علی و معلولی بین چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار

Fig. 5- Cause and effect relationships between the challenges of implementing sustainable supply chain management

7.        

8.               5- بحث

یافته‎‍های این تحقیق نشان داد چالش‎‍های اقتصادی، تأثیرگذارترین و مهم‌ترین چالش‎‍ها در پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار محسوب می‎‍شوند. در این بُعد، چالش سرمایه‎‍گذاری اولیۀ بالا در فن‎‍آوری‎‍های جدید با وجودنداشتن سیاست‎‍های حمایتی دولت و بی‎‍ثباتی سیاسی رابطۀ متقابل دارند و این دو باعث کمبود سرمایه برای انجام فعالیت‎‍های تحقیق، توسعه و نوآوری می‎‍شوند. امور اقتصادی برای حمایت از زیرساخت‎‍ها، اطلاعات مورد نیاز و نیروی انسانی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار ضروری است. شرکت‎‍ها برای اجرای فعالیت‎‍های مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، به حمایت‎‍های خارجی، تخصیص بودجه و دیگر منابع نیاز دارند. فناوری پارک، تولید ناب، لجستیک معکوس، سیستم‎‍های اطلاعاتی و فناوری کارآمد، توسعۀ محصول سبز، خرید سبز، اتخاذ سیستم مدیریت محیط‌زیست ایزو 14001، سواد محیط‌زیست برخی از محرک‎‍های مهم شیوه‎‍های پایداری‌اند که برای همۀ آنها به بودجه نیاز است. آموزش نیروی کار و اعضای زنجیرۀ تأمین برای بالابردن سطح سواد زیست‌محیطی آنها نیز، برای مدیریت کارآمد و درنهایت سودآوری مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار بسیار مهم است. با این حال، همۀ این موارد برای اجرای موفقیت‌آمیز، به حمایت اقتصادی دولت و سرمایه‎‍گذاران نیاز دارند.

یکی دیگر از ابعاد تأثیرگذار بُعد بازاریابی-نهادی است که در این بُعد، مشخص‌نبودن نیازهای مشتری و کمبود تقاضای بازار برای محصولات سبز، باعث رقابت‌نکردن در بازار، دربارۀ محصولات سبز، نبود فشار و سیستم حقوقی غیرمساعد و نبود حمایت و راهنمایی مقامات نظارتی می‎‍شود و این چالش، باعث رقابت‌نکردن در بازار دربارۀ محصولات سبز می‎‍شود. مشتری جوهرۀ هر کسب‎‍وکار است. کسب‎‍وکارها باید محصولاتی را طراحی و تولید کنند و خدماتی ارائه دهند که نیازها و انتظارات مشتریان را برآورده می‌کند. آگاهی زیست‌محیطی مصرف‎‍کنندگان، یکی از مهم‌ترین نیروهای محرک شرکت‎‍ها برای مدیریت محیط‌زیست است. مشتریان آگاه ازنظر محیط‌زیست باید دربارۀ نوع مواد استفاده‌شده در محصول و تولید، روند تولید، مصرف انرژی، آب برای تولید و حتی شرایط حمل و نقل و توزیع محصول و همچنین تأثیر استفاده از آنها سؤال کنند. سازمان‎‍ها نمی‎‍توانند تقاضای بازار را برای محصولات سبز و فرآیندهای سبز مرتبط را به روشنی ارزیابی کنند، مگر اینکه مشتریان تقاضای صریح محصولات و فرآیندهای «سبز» را داشته باشند. اگر مصرف‎‍کنندگان «سبز» باشند ، «سبزشدن» کسب‎‍وکار سودآور خواهد بود. نبود تقاضای مشتری برای محصولات و روش‎‍های دوستدار محیط‌زیست، مانع درخور توجهی در برابر برنامۀ مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار است.

سومین بُعد تأثیرگذار، بُعد تأمین‎‍کننده است که در آن آگاهی‌نداشتن از شیوه‎‍های پایداری در بین تأمین‎‍کنندگان و تعهدنداشتن تأمین‎‍کننده به محصولات سبز، بر وجودنداشتن یک سیستم مناسب اندازه‎‍گیری عملکرد تأمین‎‍کنندگان و کمبود تأمین‎‍کنندگان پایدار تأثیر می‎‍گذارد و هر سۀ این چالش‎‍ها باعث ایجاد ترس از کار اضافی و اکراه تأمین‎‍کننده برای تغییر به‌سمت پایداری و اجرای ضعیف شیوه‎‍های لجستیک معکوس می‎‍شوند. به عبارت دیگر، برای دستیابی به عملکرد زیست‌محیطی مطلوب و اجرای موفق لجستیک معکوس، مهارت‎‍ها و دانش تأمین‎‍کنندگان ضروری است. نیاز به سواد زیست‌محیطی در کل سازمان گسترش می‎‍یابد و از بالادست به پایین‌دست می‎‍رسد؛ از این رو، سطح پایین «سواد زیست‌محیطی» در میان شرکای زنجیرۀ تأمین، یکی از موانع اصلی برنامه‎‍های مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار است. از سوی دیگر، لجستیک معکوس تا حد زیادی با تمام فرایندها و روش‎‍های مرتبط با استفادۀ مجدد از محصولات استفاده‌شده برای دستیابی به منافع اقتصادی و زیست‌محیطی سروکار دارد. لجستیک معکوس می‎‍تواند با بازیابی محصولات برگشتی برای استفادۀ مجدد، تولید مجدد، بازیافت یا ترکیبی از این گزینه‎‍ها برای افزودن ارزش به محصول، به منافع اقتصادی و اجرای همان موارد به‌طور مستقیم، به منافع زیست‎‍محیطی نیز منجر شود.

از دیگر یافته‎‍های تحقیق، تأثیرپذیری بعد سازمانی- مدیریتی بود و در این بُعد نبود تعهد و حمایت مدیریت ارشد بر تناسب‌نداشتن ساختار سازمانی شرکت‎‍ها و وجودنداشتن قوانین و مقررات زیست‎‍محیطی در سازمان تأثیر می‎‍گذارد و این سه چالش بر چالش‎‍های سیاست‎‍های سخت‌گیرانه و موانع بوروکراتیک در سازمان، اعتمادنداشتن به تسهیم اطلاعات و تشکیل سرمایه‎‍گذاری مشترک در بین اعضای زنجیرۀ تأمین و فقدان برنامه‎‍ریزی استراتژیک تأثیر می‎‍گذارند. به این چالش‎‍ها در پژوهش‎‍های سونی و همکاران (2020)، زاید و یاسین (2021)، بیگ و همکاران (2020)، چیرا و همکاران (2021)، موکتدیر و همکاران (2018)، داب‎‍ و گاواند (2016) و بسیاری از پژوهش‎‍های دیگر اشاره شده است. موفقیت هر اقدام زیست‎‍محیطی به‌طور چشمگیری، به سطح بلوغ رهبری و تعهد مدیریت ارشد متکی است. بدون تعهد مستمر مدیریت ارشد، اجرای هرگونه فرآیند یا رویه‌کاری در سازمان، در کوتاه‌ترین زمان از بین می‎‍رود؛ زیرا فاقد حمایت، مشارکت و رهبری فعال مدیریت ارشد و علاقۀ آنها به سیستم‎‍ها و فرآیندهای جدید است. تعهدنداشتن از سوی مدیریت ارشد، یک مانع اصلی برای موفقیت در پذیرش شیوه‎‍های کسب‎‍وکار پایدار است. مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار، به یک تغییر اساسی در طرز فکر و عمل نیاز دارد. بسیاری از نویسندگان دربارۀ نقش مدیریت عالی در تعیین اقدامات پیشگیرانۀ زیست‌محیطی یک سازمان بحث کرده‎‍اند. دامنۀ مدیریت زیست‌محیطی و میزان سرمایه‎‍گذاری‎‍های محیطی، ناگزیر به نگرش مدیریت عالی به مسائل زیست‌محیطی بستگی دارد. از سوی دیگر، بسیاری از عوامل مانند قانون‌گذاری، فشار ذی‌نفعان، فرصت‎‍های اقتصادی و انگیزه‎‍های اخلاقی، سازمان‎‍‎‍ها را در توسعه و استفاده از استراتژی‎‍های زیست‌محیطی سوق داده است. نبود برنامه‎‍ریزی استراتژیک، یک مانع درخور توجه در برابر برنامه‎‍های مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار عمل می‌کند. مهم است که نقش برنامه‎‍ریزی استراتژیک، برای هر مفهوم جدیدی نهادینه و در تجارت روزمره، گنجانده شود. در اصل، این امر مستلزم تغییر پارادایم از رویکرد فعلی «درمان» به رویکرد «پیشگیرانه» است تا بتواند از مزایای زیست‌محیطی و اقتصادی برنامه‎‍های مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار بهره‎‍مند شود.

6- نتیجه‎‍گیری

هدف اصلی پژوهش حاضر، شناسایی و ارائۀ الگوی علی و معلولی چالش‎‍های پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در صنایع تولیدی آلاینده و به‌طور خاص، کارخانه‌های شیشۀ‎‍ اردکان یزد است. در این پژوهش ابتدا با به‌کارگیری روش فراترکیب، مطالعات و مقالات مرتبط با موضوع بررسی و با نظر اعضای تیم پژوهش و تأیید خبرگان، الگوی چالش‎‍های پیاده‎‍سازی تدوین شد که این الگو 32 چالش در 7 بُعد دارد؛ سپس با استفاده از پرسش‌نامۀ مقایسات زوجی و تحلیل آن با استفاده از روش دیمتل فازی، روابط این چالش‎‍ها شناسایی شدند. با توجه به نتایج به دست آمده، در بُعد فرآیندی، چالش‎‍ «فقدان روش‎‍های استاندارد و راهنمای کافی برای اجرای شیوه‎‍های پایداری در زنجیرۀ تأمین» و «پیچیدگی فرآیندهای سبز و طراحی سیستم برای کاهش مصرف منابع و انرژی» به ترتیب تأثیرگذارترین و تأثیرپذیرترین چالش‌اند. در بُعد فنی، چالش «محبوبیت فن‎‍آوری‎‍های سنتی و مقاومت در برابر پذیرش فناوری‎‍های پیشرفته»، تأثیرگذارترین و «کسب‌نکردن گواهینامۀ بین‎‍المللی محیط‎‍زیست» (برای مثال ایزو 14001)، تأثیرپذیرترین چالش محسوب می‎‍شوند. در بُعد سازمانی-مدیریتی، چالش «نبود تعهد و حمایت مدیریت ارشد و سهامداران از اجرای شیوه‎‍های پایدار مدیریت زنجیرۀ تأمین» و «فقدان برنامه‎‍ریزی استراتژیک و ناهماهنگی اهداف استراتژیک (اهداف کوتاه‎‍مدت در مقابل بلندمدت)» به ترتیب تأثیرگذارترین و تأثیرپذیرترین چالش‌اند. در بُعد اقتصادی، «وجودنداشتن سیاست‎‍های حمایتی دولت برای پیاده‎‍سازی شیوه‎‍های پایداری و بی‎‍ثباتی سیاسی» و «کمبود سرمایه برای انجام فعالیت‎‍های تحقیق و توسعه، نوآوری (محدودیت‎‍های مالی)»، در بُعد تأمین‎‍کننده، «آگاهی‌نداشتن از شیوه‎‍های پایداری در بین تأمین‎‍کنندگان و تعهدنداشتن تأمین‎‍کننده به محصولات سبز» و «اجرای ضعیف شیوه‎‍های لجستیک معکوس»، بُعد انسانی-اجتماعی، «نگرش منفی نسبت‌به مفاهیم پایداری و آگاهی‌نداشتن از منافع اقتصادی» و «موانع اجتماعی و نبود فرهنگ حرفه‎‍ای و سبز در سازمان» و درنهایت در بُعد بازاریابی-نهادی، چالش‎‍های «مشخص‌نبودن نیازهای مشتری و کمبود تقاضای بازار برای محصولات سبز» و «رقابت‌نکردن در بازار دربارۀ محصولات سبز»، به ترتیب تأثیرگذارترین و تأثیرپذیرترین چالش در پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار محسوب می‎‍شوند. اگرچه چالش‎‍هایی که بیان شد، از مهم‌ترین چالش‎‍های مؤثر در پیاده‎‍سازی مدیریت زنجیرۀ تأمین پایدار در کارخانه‌های شیشۀ‎‍ اردکان یزد محسوب می‎‍شوند، این صنعت برای رقابت در کلاس جهانی، باید با محور قرار دادن مهم‌ترین چالش‎‍ها، به همۀ چالش‎‍های شناسایی‌شده توجه کافی داشته باشد. استفاده از دستورالعمل‎‍های مشخص و چک‌لیست چالش‎‍های مؤثر در هنگام تصمیم‎‍گیری، کار تصمیم‎‍گیری را آسان‎‍تر و قدرت اجرای تصمیم‎‍گیری را بیشتر می‌کند؛ بنابراین پیشنهاد می‎‍شود براساس چالش‎‍ها و میزان اهمیت آ‎‍نها، که در این پژوهش شناسایی شدند، دستورالعمل‎‍ها و چک‌لیست‎‍هایی تهیه شود و در اختیار مدیران اجرایی قرار گیرد. از محدودیت‎‍های مهم این تحقیق، جامعۀ آماری پژوهش است که در یکی از مجتمع‎‍های شیشه‎‍سازی انجام گرفت و این موضوع تعمیم‎‍پذیری نتایج را محدود می‌کند. با توجه به اینکه تحقیق حاضر به‌دنبال بررسی روابط بین چالش‎‍ها بود، بنابراین استفاده‌نکردن از روش‎‍های وزن‎‍دهی و اولویت‎‍بندی چالش‎‍ها، یکی دیگر از محدودیت‎‍های تحقیق به شمار می‎‍آید. در راستای رفع این محدودیت‎‍ها، به محققان آینده پیشنهاد می‎‍شود که در این زمینه، پژوهشی در صنایع دیگر انجام شود تا بتوان نتایج بهتر و مناسب‎‍تری را استخراج و درنهایت الگوی جامع‎‍تری را طراحی کرد؛ زیرا صنایع مختلف، مشخصه‎‍ها و چالش‎‍های متفاوت و خاص خود را دارند. همچنین پیشنهاد می‎‍شود، نام‎‍گذاری و دسته‎‍بندی ابعاد با استفاده از روش‎‍های پیمایشی و کمّی، مانند روش تحلیل خوشه‎‍ای و ... انجام گیرد. پژوهشگران آینده می‌توانند تعیین روابط بین چالش‎‍ها را با استفاده از تکنیک‎‍های موجود در این زمینه، مانند مدل‌سازی ساختاری-تفسیری، فرآیند تحلیل شبکه‎‍ای، نقشۀ شناختی و ... در تئوری مختلف فازی (نوع 2، مردد، نتروسوفیک و ...) و اعداد Z، G و R و نیز میزان اهمیت چالش‎‍ها را با استفاده از تکنیک‎‍هایی مانند فرآیند تحلیل سلسله‌مراتبی، آنتروپی، بهترین و بدترین فازی و ... انجام دهند.

[i] Rajabipoor Meybodi et al

[ii] Chandra and Grabis

[iii] Stadtler

[iv] Ruiz-Benítez et al

[v] Mani et al.

[vi] Ageron et al.

[vii] Chirra et al.

[viii] Lizot et al.

[ix] Shibin et al.

[x] Lewin’s

[xi] Mont et al.

[xii] Fedotkina et al.

[xiii] Haleem et al.

[xiv] Fuzzy DEMATEL

[xv] Tseng et al.

[xvi] Baig et al.

[xvii] Triple Bottom Line

[xviii] Negi & Anand

[xix] Narayananet al.

[xx] Hoffa-Dabrowska & Grzybowska

[xxi] Gupta et al.

[xxii] Soni et al.

[xxiii]Zayed & Yaseen

[xxiv] Al-Refaie et al.

[xxv] Rahman et al.

[xxvi] Narimissa et al.

[xxvii] Tumpa et al.

[xxviii] Moktadir et al.

[xxix] Majumdar & Sinha

[xxx] Jia et al.

[xxxi] Dube & Gawande

[xxxii] Khanifar & Muslemi

[xxxiii] Sandelowski et al.

[xxxiv] Lin

[xxxv] CASP

[xxxvi] Wang et al

[xxxvii] Govindan wt al

[xxxviii] Al Zaabi et al

[xxxix] Mudgal et al

[xl] Ghadge et al

[xli] Giunipero et al

[xlii] Mathiyazhagan et al

[xliii] Walker et al