پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 42 |
| تعداد شماره‌ها | 1,537 |
| تعداد مقالات | 12,642 |
| تعداد مشاهده مقاله | 26,045,749 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 10,699,673 |
تدوین و آزمون الگویی از اثر رهبری مثبت بر رفتار شغلی پویا و توانمندسازی روانشناختی با میانجی‌گری تاب‌آوری سازمانی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پژوهش نامه روانشناسی مثبت | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 2، دوره 8، شماره 4 - شماره پیاپی 32، بهمن 1401، صفحه 1-16 اصل مقاله (1 M) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/ppls.2023.127288.2066 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| عبدالزهرا نعامی* 1؛ اسما منصوری2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1استاد، گروه روانشناسی صنعتی و سازمانی، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی، دانشگاه شهیدچمران اهواز، اهواز، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2کارشناسی ارشد روانشناسی صنعتی و سازمانی، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی، دانشگاه شهید چمران اهواز، اهواز، ایران | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| هدف از پژوهش حاضر، تدوین و آزمون الگویی از اثر رهبری مثبت بر رفتار شغلی پویا و توانمندسازی روانشناختی با میانجی‌گری تاب‌آوری سازمانی بود. نمونه دربرگیرندۀ 140 نفر از کارکنان شرکت خدمات بندری بود که با روش نمونه‌گیری تصادفی ساده انتخاب شدند و چهار پرسشنامه شامل پرسشنامه رهبری مثبت، پرسشنامه رفتار شغلی پویا، پرسشنامه توانمندسازی روانشناختی و پرسشنامه تاب‌آوری سازمانی را تکمیل کردند. روش‌های آماری الگویابی معادلات ساختاری و ایموس برای تحلیل داده‌ها استفاده شد. نتایج نشان دادند الگوی پیشنهادی از برازش مناسبی برخوردار است. علاوه بر آن، نتایج حاکی از اثر غیرمستقیم رهبری مثبت بر رفتار شغلی پویا و توانمندسازی روانشناختی ازطریق تاب‌آوری سازمانی بود. براساس یافته‌های این تحقیق، رهبری مثبت به‌واسطۀ افزایش تاب‌آوری سازمانی نقش مؤثری در افزایش رفتار شغلی پویا و توانمندسازی روانشناختی دارد. پیشنهاد می‌شود به مفهوم تاب‌آوری سازمانی با توجه به کاربردهای قابل ملاحظه‌اش در محیط کار امروزی، به‌عنوان یک مزیت رقابتی برای سازمان‌ها توجه ویژه شود. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| رهبری مثبت؛ تاب‌آوری سازمانی؛ رفتار شغلی پویا؛ توانمندسازی روانشناختی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
بسیاری از وقایع و عدم قطعیت‌های رایج در چشم‌انداز کسب‌وکار به‌عنوان عوامل تهدید‌کننده در نظر گرفته می‌شوند و می‌توانند فرصت‌های بی‌نظیری را برای رهبری بازار و تمایز در سطح سازمانی ارائه کنند. جهانی‌شدن، رقابت گسترده، افزایش قدرت مصرف‌کننده، کمبود منابع، بحران اخلاقی، محاکمات قضایی، کمبود کارکنان واجد شرایط و رهبران مؤثر، مسائل مربوط به تعادل کار و زندگی، چالش‌های مرتبط با تصمیم‌گیری‌های راهبردی ازجمله کوچک‌سازی و برون‌سپاری نمونه‌هایی از این عوامل در سطح سازمان هستند. در چنین شرایطی، بنا به گفته لوتانز و آوولیو[1] (2003)، رهبری به کمک توسعۀ خودآگاهی و خودتنظیمی نقش مهمی در ایجاد و بهبود تاب‌آوری خواهد داشت. چنین رهبرانی عوامل تهدید‌کننده را در معرض دید پیروان خود قرار می‌دهند و آنها را در به‌کارگیری سازوکارهای مقابله‌ای و انطباقی برای مواجهه با این عوامل تشویق می‌کنند. رهبری مثبت طرز تفکر کارآفرینانه و خوش‌بینانه رهبران، ایجاد اعتماد بین رهبران و پیروانشان، ایجاد ادراک انصاف و عدالت در بین کارمندان ازطریق قوانین روشن ارزشیابی، پرداختی و ترفیع را در بر می‌گیرد ( Witmer, 2016&Mellinger ). امیدواری به‌عنوان یکی از مؤلفه مهم رهبری مثبت، باعث می‌شود این رهبران هوشیارانه به دنبال کارآفرینی باشند و محیط را پیوسته به‌منظور یافتن فرصت‌ها جست‌وجو کنند (2013 Healy, &Zolli)، آنها را تشخیص دهند و از آنها استفاده کنند (Westley, 2013). کامرون[2] (2012) مطرح می‌کند رهبری مثبت به افراد و سازمان‌ها کمک می‌کند تا به بالاترین توان خود دست یابند، در محل کارشان شکوفا شوند و افزایش انرژی و دستیابی به سطحی از اثربخشی - که رسیدن به آنها از راههای دیگر دشوار است - را تجربه کنند. رهبری مثبت این رفتارهای با فضیلت را تعریف و ایجاد می‌کند. تحقیقات متعدد نشان می‌دهند رهبری مثبت دارای پیامدهای سازمانی مختلفی است. سامبا[3] و همکاران (2017) مطرح می‌کنند که رهبری مثبت ازطریق اعمال فضیلت همانند ایمنی روانشناختی، درک و احساس مثبت ذی‌نفعان را افزایش می‌دهد و موارد منفی همچون سکوت دفاعی را کاهش می‌دهد. یوسف-مورگان[4] و لوتانز (2013) نشان دادند رهبری مثبت باعث افزایش اشتیاق شغلی و بهزیستی روانشناختی کارکنان می‌شود. آرکاوا و گرینبرگ[5] (2007) نشان دادند رهبری مثبت باعث افزایش خشنودی شغلی کارکنان، دلبستگی و تعهد سازمانی آنها می‌شود. تحقیقات هاچ[6] و همکاران (2018) نشان می‌دهند رهبری مثبت تجارب مثبت کارکنان در محل کار را افزایش می‌دهد. همچنین، بر کفایت و شایستگی و عملکرد کارکنان می‌افزاید. برنارد[7] و همکاران (2018) تاب‌آوری سازمانی را توانایی بازسازی راهبردها و الگوهای کسب‌وکار به‌صورت پویا برای پاسخگویی به تغییرات اجتناب‌ناپذیر محیطی تعریف می‌کنند. موهانن[8] و وایتمر (2016) تاب‌آوری سازمانی را مقاومت در برابر شوک‌ها بدون هیچ‌گونه فروپاشی و تجزیه تعریف کردند. وان بردا [9] (2016) بیان می‌کند که تاب‌آوری سازمانی فقط پذیرش تغییر و ابهام نیست، بلکه باید شرایط نامساعد را به یک مزیت، تبدیل و راههایی برای مقابله با آن پیدا کرد. بر این اساس، وان بردا (2016) پیشنهاد می‌کند تاب‌آوری سازمانی فراتر از انطباق است و راه‌حل محوربودن، خلاق و فعال بودن را در بر می‌گیرد. مطالعات عمدتاً تاب‌آوری سازمانی را به‌عنوان ظرفیت مقاومت سازمان‌ها در برابر شرایط نامساعد و استرس‌زا، توانایی سازمان‌ها برای حفظ موقعیت خود و به‌عنوان توانایی بهره‌مندی از شرایط نامساعد تعریف کردند؛ اما بیشتر پیشینه‌های اخیر، تاب‌آوری سازمانی را ابزاری برای افزایش موفقیت سازمان‌ها در نظر می‌گیرند. لیگنیک-هال[10] و همکاران (2011) تاب‌آوری سازمانی را یک حالت مثبت تعریف می‌کنند که به دستیابی سازمان به همه اهدافش منجر می‌شود. پارسونز[11] (2010) تاب‌آوری سازمانی را ظرفیت تغییر، افزایش تعهد سازمانی کارکنان، ایجاد روابط اجتماعی و یکپارچگی تیم در نظر گرفتند. سامبا و همکاران (2017) در تحقیق خود درباره رهبری مثبت و تاب‌آوری سازمانی، بیان کردند رابطه مثبتی بین رهبری مثبت و تاب‌آوری سازمانی وجود دارد. بزونر[12] (2017)، در تحقیق خود به بررسی رابطه بین رهبری و تاب‌آوری در سازمان پرداخت. او نشان داد رهبری مثبت با ایجاد انگیزه در کارکنان در نشان‌دادن رفتارهای تاب‌آورانه از جانب خود، سبب توسعه و ایجاد تاب‌آوری در سازمان می‌شود. در این تحقیق انتظار می‌رود رهبری مثبت ازطریق افزایش تاب‌آوری سازمانی بتواند رفتار شغلی پویا را افزایش دهد. کرانت (2000) بیان می‌کند رفتار شغلی پویا به‌عنوان ابتکار عمل در جهت بهبود شرایط جاری یا خلق شرایط شغلی جدید است که طی آن فرد وضع موجود را به چالش می‌کشد یا فعالانه به دنبال ایجاد تغییر در خود است. به عبارت دیگر، رفتار شغلی پویا بر خودآغازگری و آینده‌گرایی تمرکز دارد که در آن هدف فرد تغییر و بهبود خود و موقعیت شغلی و سازمانی است. رفتار شغلی پویا دارای سه بُعد عملکرد پویا، رفتار راهبردی پویا[13] و رفتار پویای تناسب شخص - محیط[14] است (Parker & Collins, 2010). عملکرد پویا بر محیط درون‌سازمانی تمرکز دارد که طی آن فرد کنترل وظایف خود را به دست می‌گیرد و تغییراتی در کار و محیط داخلی سازمان ایجاد می‌کند. رفتار راهبردی پویا به سازگاری با محیط بیرون از سازمان توجه دارد که طی آن فرد تغییراتی را در راهکارهای کل سازمان ایجاد می‌کند و امور را در کنترل خود در می‌آورد. رفتار تناسب شخص - محیط پویا اشاره به سازگاری ویژگی‌های شخص با محیط دارد که معروف‌ترین آن سازگاری مربوط به تناسب تقاضا – توانایی است و هنگامی رخ می‌دهد که افراد دانش، مهارت و منابع لازم را برای انطباق با تقاضاهای محیطی به دست می‌آورند (Naami &Mohammadhosseini, 2020؛ Sadeghian et al., 2020). بیندل و همکاران (2014) مطرح کردند رفتار شغلی پویا در فرایند نوآوری سازمانی متغیری حیاتی است و گذار از تولید ایده به پیاده‌سازی آن را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد. تحقیقات نشان می‌دهند رفتار شغلی پویا دارای پیامدهای فردی و سازمانی متعددی مانند خشنودی شغلی (Anseel et al., 2015) و افزایش عملکرد شغلی (Weseler & Niessen, 2016) است. یافته‌ها نشان می‌دهند رهبری یک عامل مهم تأثیرگذار در افزایش رفتار شغلی مولد است (Grant, 2000). رهبران مثبت احتمالاً به دلیل تمرکز بر تغییر و بهبود، رفتارهای فعال را تشویق می‌کنند. درواقع تأثیرات مثبت رهبران مثبت می‌تواند ناشی از تأثیر آنها بر رفتارهای شغلی پویا باشد (Parker & Collins, 2010). رهبری مثبت با تغییر نگرش، باورها و اندیشه‌های پیروانشان به آنان انگیزه می‌دهند تا از انتظارات مشخص فراتر روند (Bettencourt, 2004). به‌طور کل، رهبری مثبت یک عامل مهم تأثیرگذار بر رفتار شغلی پویا تلقی می‌شود. مالک و یلدیز (2016) استدلال کردند واکنش مثبت رهبران به رفتار شغلی پویای کارکنان بر اشتیاق آنها برای مشارکت در چنین رفتاری تأثیر می‌گذارد. توانمندسازی روانشناختی، یک سازه‌ای انگیزشی است که منعکس‌کنندۀ نقش فعال کارکنان در سازمان است (Spritzer, 1995). توانمندسازی روانشناختی دارای چهار بُعد است. احساس معنی‌دار بودن که عبارت است از ارزش هدف یا مقصد که در رابطه با استانداردها و ایدئال‌های فرد سنجیده می‌شود. احساس شایستگی، به احساس کارمند اشاره می‌کند؛ به اینکه قابلیت و تبحر لازم را برای انجام وظیفه داراست. احساس خودتعیینی، احساس فرد را راجع به اینکه در اجرا و تنظیم فعالیت‌های مربوط به کارش از آزادی لازم برخوردار است، نشان می‌دهد و تأثیر که بیان‌کنندۀ میزان نفوذ فرد بر پیامدهای سازمانی است (Thomas & Velthouse, 1990). پیشینۀ پژوهشی نشان می‌دهد توانمندسازی روانشناختی با ابعاد عملکرد پویا و همچنین با پیشگیری از مشکلات، بحث‌کردن دربارۀ مسائل، خلاقیت فردی و پذیرفتن مسئولیت در ارتباط است (Parker & Collins, 2010). مطالعات هانگ و همکاران (2016) و کاسک و پریگینو (2014) نشان دادند بین رهبری مثبت و توانمندسازی روانشناختی کارکنان همبستگی درخور توجهی وجود دارد. باوجود اهمیت نظری و کاربردی رهبری مثبت در سازمانهای کشورهای پیشرفته، متأسفانه محققان سازمانی در کشورمان، تا به حال به این سازه مهم توجه نداشته‌اند و به همین سبب، دانشی دربارۀ آن وجود ندارد. این خلأ پژوهشی موجب شد تا با توجه به بازنگری پیشینۀ تحقیق درخصوص متغیرهای مدنظر، سؤال اصلی تحقیق حاضر این باشد که آیا رهبری مثبت می‌تواند به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم، یعنی ازطریق تاب‌آوری سازمانی بر توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا تأثیرگذار باشد. براساس این سؤال، الگویی از اثر رهبری مثبت بر رفتار شغلی پویا و توانمندسازی روانشناختی با میانجی‌گری تاب‌آوری سازمانی، تدوین و برازش آن بررسی شد. این الگو در شکل 1 ارائه شده است.
شکل 1. الگوی پیشنهادی پژوهش حاضر
روش روش پژوهش، جامعه آماری و نمونه: طرح پژوهش حاضر از نوع همبستگی است. جامعه آماری پژوهش، شامل کارکنان یکی از شرکت‌های خدمات بندری و حمل‌ونقل دریایی بندر امام خمینی(ره) است. این شرکت دارای 250 کارمند است. محقق بعد از هماهنگی با مدیریت منابع انسانی، لیست اسامی کارکنان را در اختیار محقق قرار داد و براساس شماره پرسنلی کارکنان، با روش نمونه‌گیری تصادفی ساده، تعداد 180 نفر شرکت‌کنننده انتخاب شدند. بعد از آن، محقق پرسشنامه‌ها را بین180 نفر از شرکت‌کنندگان توزیع کرد و درنهایت، 140 پرسشنامه پس از تکمیل تحویل گرفته شد. ابزار سنجش: پرسشنامه رهبری مثبت[15]: در مطالعه حاضر برای سنجش رهبری مثبت از پرسشنامه رهبری مثبت کلووی[16] و همکاران (2013) استفاده شد. این پرسشنامه برای اولین‌بار در این پژوهش ترجمه و استفاده شده است. بعد از ترجمه برای تعیین صحت، دو نفر از متخصصین مربوطه این ترجمه را با متن اصلی مطابقت دادند. این پرسشنامه دارای 5 گویه است و روی طیف 5 درجه‌ای، با توجه به میزان رفتار مدنظر از سوی رهبر در یک سال از 1 (هرگز) تا 5 (بیشتر از 10 بار) نمره‌گذاری می‌شود؛ بنابراین، حداقل نمره 5 به معنای وجودنداشتن رهبری مثبت و حداکثر آن 25 به معنای وجود کامل رهبری مثبت در سازمان است. پایایی این پرسشنامه با روش آلفای کرونباخ 91/0 گزارش شد. کلووی و همکاران (2013) با استفاده از تحلیل عاملی و معادلات ساختاری نسبت خی دو این آزمون را 23/30 و آماره‌های NFI، IFI و CFI را به‌ترتیب 97/0، 98/0 و 98/0 گزارش کردند که روایی عاملی مقیاس را تأیید کرده است. در پژوهش حاضر پایایی این پرسشنامه به روش آلفای کرونباخ برابر با 85/0است . همچنین، روایی پرسشنامه با استفاده از تحلیل عاملی تأییدی انجام شد که با توجه به نتایج حاصله از شاخص‌های برازندگی (نسبت خی‌دو برابر است با 512/0 و آماره‌های NFI، IFI و CFI برابر با 99/0) از اعتبار سازه‌ای مطلوبی برخوردار است. پرسشنامه توانمندسازی روانشناختی[17]: برای سنجش توانمندسازی روانشناختی از پرسشنامه 12 گویه‌ای اسپریتزر (1995) استفاده شد. پاسخ‌ها در این پرسشنامه روی طیف 5 درجه‌ای از 1 (کاملاً مخالفم) تا 5 (کاملاً موافقم) نمره‌گذاری می‌شود؛ بنابراین، حداقل نمره 12 به معنای عدم ادراک وجود توانمندسازی روانشناختی و حداکثر آن 60 به معنای وجود کامل توانمندسازی روانشناختی در سازمان است. اسپریتزر (1995) روایی و پایایی پرسشنامه خود را با استفاده از تحلیل عامل تأییدی ازطریق آماره‌های RMSEA، NFI و CFI به‌ترتیب برابر با 04/0، 97/0، 93/0 محاسبه کرد. در پژوهش حاضر نیز پایایی این پرسشنامه به روش آلفای کرونباخ کل برابر با 91/0 و برای هر یک از ابعاد معناداری، شایستگی، خودمختاری و تأثیرگذاری به‌ترتیب برابر با 86/0، 74/0، 70/0 و 70/0 محاسبه شده است. اعتبار پرسشنامه با استفاده از تحلیل عامل تأییدی نسبت خی‌دو برابر 686/0 و آماره‌های RMSEA، NFI و CFI به‌ترتیب 01/0، 99/0 و99/0 محاسبه شد که حاکی از اعتبار مطلوب این سازه است. پرسشنامه رفتار شغلی پویا[18]: برای سنجش رفتار شغلی پویا از پرسشنامه رفتار شغلی پویا که کرانت (2000) ساخت، استفاده شد. این پرسشنامه دارای 14 گویه و سه بعد ابتکار ممانعت‌گرا (5 ماده)، ابتکار ارتقاگرا (5 ماده) و مقابله فعال (4 ماده) می‌سنجد. پاسخ‌ها روی مقیاس 5 درجه‌ای از 1 (کاملاً مخالفم) تا 5 (کاملاً موافقم) قرار می‌گیرند؛ بنابراین، حداقل نمره 14 به معنای عدم انجام رفتار شغلی پویا در سازمان است و حداکثر آن 60 به معنای انجام کامل رفتار شغلی پویا است. کرانت (2000) پایایی پرسشنامه را به روش آلفای کرونباخ محاسبه کرد که برای خلاقیت‌مدار، ارتقا‌مدار و انطباقی به‌ترتیب 79/.، 79/.، 75/. گزارش کردند. همچنین، با استفاده از تحلیل عاملی و معادلات ساختاری نسبت خی دو این آزمون را 69/1 و آماره‌های CFI و RMSEA این مدل را 96/0 و 05/0 گزارش کردند که روایی عاملی پرسشنامه تأیید شد. در پژوهش حاضر نیز پایایی به روش آلفای کرونباخ محاسبه شد که برای بعدهای ابتکار ممانعت‌گرا، ابتکار ارتقاگرا و مقابله فعال به‌ترتیب برابر با 85/0، 70/0 و 70/0 است. با استفاده از تحلیل عامل تأییدی نسبت خی‌دو این پرسشنامه برابر با 123/1 و آماره‌های RMSEA و CFI به‌ترتیب برابر با 03/0، 99/0 محاسبه شدند که بیانگر روایی مطلوب آن است. پرسشنامه تاب‌آوری سازمانی[19]: برای سنجش تاب‌آوری سازمانی از پرسشنامه تاب‌آوری سازمانی کانتر و ایسری-سی[20] (2015) استفاده شد. این پرسشنامه برای نخستین‌بار در ایران در این تحقیق استفاده شد. بعد از ترجمه برای تعیین صحت، دو نفر از متخصصین مربوطه این ترجمه را با متن اصلی مطابقت دادند. این پرسشنامه 9 گویه دارد. پاسخ‌ها روی مقیاس 5 درجه‌ای از 1 (کاملاً مخالفم) تا 5 (کاملاً موافقم) قرار می‌گیرند. بنابراین، حداقل نمره 9 به معنای عدم وجود تاب‌آوری سازمانی و حداکثر نمره آن 45 به معنای وجود کامل تاب‌آوری سازمانی است. سازندگان، پایایی کلی آن را با روش آلفای کرونباخ 85/0 و برای هر یک از ابعاد مقاومت، چابکی و تمامیت به‌صورت جداگانه به‌ترتیب برابر با 82/0، 73/0 و 85/0 به دست آوردند. همچنین، روایی پرسشنامه با روش تحلیل عوامل تأییدی (آماره‌های RMSEA، NFI و CFI به‌ترتیب برابر با 08/0، 92/0، 95/0) محاسبه شد (کانتر و ایسری-سی، 2015). در پژوهش حاضر نیز پایایی پرسشنامه به روش آلفای کرونباخ در کل برابر با 87/0 و برای هر یک از ابعاد مقاومت، چابکی و تمامیت به‌ترتیب برابر با 82/0، 70/0، 70/0 محاسبه شد. روایی سازه‌ای پرسشنامه در این پژوهش با روش تحلیل عوامل تأییدی با توجه به شاخص‌های برازندگی به‌دست‌آمده (نسبت خی‌دو برابر با 425/1 و آماره‌های RMSEA، NFI و CFI به‌ترتیب برابر با 05/0، 98/0 و 99/0) پذیرفتنی بوده است. روش اجرا و تحلیل: تحقیق حاضر در سال 1398 انجام گرفت. ابتدا نشست‌هایی با مدیران شرکت برای هماهنگی و تبیین ضرورت انجام تحقیق صورت گرفت. به دنبال آن، لیست تعداد کارکنان براساس شماره پرسنلی از امور اداری شرکت گرفته شد و با روش نمونه‌گیری تصادفی ساده نمونه مدنظر انتخاب شد. بعد از آن، به کارکنانی که در نمونه تحقیق قرار گرفته بودند، مراجعه شد و پس از ارائه توضیحات کافی نظر آنها برای همکاری و تکمیل پرسشنامه‌ها جلب شد. روش‌های آماری الگویابی معادلات ساختاری (SEM) و AMOS ویراست 24 برای تجزیه‌وتحلیل داده‌ها استفاده شدند. الگویابی معادلات ساختاری درواقع بسط الگوی خطی کلی است که محقق را قادر می‌سازد تا مجموعه‌ای از معادلات رگرسیونی را هم‌زمان بیازماید. دلیل عمده برای افزایش روزافزون استفاده از الگویابی معادلات ساختاری در روانشناسی و علوم اجتماعی آن است که این روش‌های تأییدی، ابزاری جامع را برای استفاده پژوهشگران فراهم می‌آورند که به‌وسیله آن می‌توان به ارزیابی و اصلاح الگوهای نظری پرداخت.
یافته‌ها نمونه شامل 70 درصد (98 نفر) مرد و 30 درصد (42 نفر) زن با میانگین سنی 84/31 و میانگین تجربه شغلی 46/8 سال، با سطح تحصیلات 4/36 درصد دیپلم، 6/13 درصد کاردانی، 7/40 درصد کارشناسی و 3/9 درصد دکترا بود. میانگین، انحراف معیار و ضرایب همبستگی‌های بین متغیرهای پژوهش در جدول 1 آورده شده است. جدول 1. شاخص‌های توصیفی و ضرایب همبستگی متغیرهای پژوهشی Table 1. Descriptive indexes and correlation coefficients of research variables
*P<0/05 **P<0/01
با توجه به جدول 1، رابطه بین رهبری مثبت با تاب‌آوری سازمانی، توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا معنی‌دار است. رابطه تاب‌آوری سازمانی با توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا نیز معنی‌دار است. نتایج برازش الگوی پیشنهادی و نهایی با داده‌ها براساس شاخص‌های برازندگی ازجمله مجذور کای (χ2)، نسبت (c2/df)، جذر میانگین مجذورات خطای تقریب (RMSEA)، شاخص برازندگی افزایش (IFI)، شاخص برازندگی تطبیقی (CFI)، شاخص نیکویی برازش (GFI) و شاخص تاکرلویز (TLI) در جدول 2 گزارش شده‌اند.
جدول 2. شاخص‌های برازش الگوی پیشنهادی و نهایی در پژوهش حاضر Table 2. The Fitness Indices of the Model of proposed and final model Research
نتایج حاصل از بررسی الگوی پیشنهادی نشان می‌دهد با وجود اینکه بیشتر شاخص‌ها از مطلوبیت لازم برخوردارند، RMSEA که یک شاخص بسیار مهم محسوب می‌شود، از مطلوبیت کافی برخوردار نیست؛ به این منظور، براساس پیشنهاد نرم‌افزار، خطای باقی‌ماندۀ توانمندسازی روانشناختی به خطای باقی‌ماندۀ رفتار شغلی پویا وصل شد. همان‌طور که در یافته‌های الگوی نهایی مشاهده می‌شود همه شاخص‌های برازندگی از مطلوبیت کافی و بیشتری برخوردار شدند. ضرایب مسیر الگوی نهایی پژوهش حاضر در شکل 2 مشاهده می‌شوند.
شکل 2. الگوی نهایی ساختاری پژوهش Figure 2. the structural final model of the research شکل 2 نشان می‌دهد مسیرهای رهبری مثبت به تاب‌آوری سازمانی و تاب‌آوری سازمانی به توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا مثبت و معنی‌دارند. ضرایب مسیرهای رهبری مثبت به توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا معنی‌دار نیستند که این موضوع حاکی از میانجی‌گری کامل تاب‌آوری سازمانی است. برای تعیین معنی‌داری اثر غیرمستقیم رهبری مثبت بر توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا ازطریق تاب‌آوری سازمانی از روش بوت استراپ استفاده شد. نتایج در جدول 3 مشاهده می‌شوند.
جدول 3. نتایج آزمون بوت استراپ برای سنجش اثرات غیرمستقیم
نتایج جدول 3 نشان می‌دهند حد فواصل بین حد پایین و حد بالای این روابط مثبت است و صفر بیرون از این فاصله اطمینان قرار می‌گیرد و سطح اطمینان در سطح P<0/001 قرار دارد که نشان می‌دهد تاب‌آوری سازمانی نقش میانجی‌گر دارد. علاوه بر آن، با توجه به اینکه رهبری مثبت به‌صورت مستقیم بر توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا اثر ندارد، پس تاب‌آوری سازمانی نقش میانجی‌گری کامل در تبیین اثر رهبری مثبت بر توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا دارد که این امر حاکی از اهمیت تاب‌آوری سازمانی دارد. بحث هدف از این تحقیق، بررسی اثر رهبری مثبت بر توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا با میانجی‌گری تاب‌آوری سازمانی بود. نتایج نشان دادند مسیرهای رهبری مثبت به رفتار شغلی پویا و توانمندسازی روانشناختی معنادار نبودند؛ در حالی که مسیر رهبری مثبت به رفتار شغلی پویا و توانمندسازی روانشناختی ازطریق تاب‌آوری سازمانی معنادار است. بر این اساس، تاب‌آوری سازمانی نقش میانجی‌گری کاملی را برای اثر متغیر پیش‌بین بر متغیرهای ملاک ایفا می‌کند. نتایج این تحقیق با پژوهش‌های یوسف و لوتانز (2012)، لوتانز و اولیو (2003)، سامبا و همکاران (2017)، یوسف-مورکا و لاتانز (2013)، آرکاوا و گرینبرگ (2007)، هاچ و همکاران (2018) و بزونر (2017) هماهنگ است. درخصوص تبیین اثر رهبری مثبت بر تاب‌آوری سازمانی باید به چند نکته توجه داشت. نکته نخست اینکه رهبران مثبت در شرایط چالش‌برانگیز می‌توانند تفاوت‌های عمیقی در چگونگی درک چالش‌ها ایجاد کنند. چنین رهبرانی قادرند به پیروان خود در دیدن تهدید‌ها به‌عنوان فرصتی برای پیشرفت کمک کنند و این باور را در آنها ایجاد کنند که «هر کسی مسئول موفقیت خویش است». پس رهبری مثبت یکی از عوامل اساسی در تاب‌آوری کارکنان و سازمان‌ها است (Bessuner ,2017). نکته دوم اینکه رهبری مثبت با افزایش شایستگی روانشناختی مثبت و استانداردهای اخلاقی بالا در زیردستان برای فعال‌کردن خود‌رشدی، خلاقیت، به اشتراک‌گذاری دانش، حمایت از خودمختاری و افزایش انگیزه درونی آنان و ایجاد شرایط برای حمایت و فرصت بیشتر برای زیردستان، تاب‌آوری سازمانی را افزایش می‌دهند Parker & Collins, 2010)). نکته سوم اینکه مؤلفه‌های مهم رهبری مثبت یعنی داشتن دیدگاه مثبت اخلاقی، دانش خود رهبری، الگوسازی مثبت برای پیروان، تقدیر فردی و اجتماعی از پیروان و تبادلات اجتماعی مثبت، ترسیم چشم‌انداز جذاب از فرصت‌های آینده برای پیروان و ارائه بازخورد سازنده برای کارکنان برای نشان‌دادن سطوح بالای عملکرد، تاب‌آوری سازمانی را افزایش می‌دهند. کارکنانی که شرایط سخت سازمانی را پشت سر گذاشته‌اند، از وجود رهبری که بر موارد مثبت تمرکز می‌کند و آنان را قادر می‌سازد بدون در نظر گرفتن شرایطشان، کارشان را به‌خوبی انجام دهند، بهره‌مند بودند. محیط کاری که در آن نقاط قوت کارکنان بهینه شده است و کارکنان دارای شناختی از میزان مشارکت و سهمشان در آن‌اند، منجر به احساس کنترل و تجربه معنادارشان خواهد شد؛ درنتیجه، کارکنان برای انجام کارشان انرژی بیشتری دریافت خواهند کرد. برای مدیران امری حیاتی است که بر نقاط قوت افراد به‌عنوان راهی برای دستیابی به اهداف سازمانی، متمرکز شوند؛ زیرا نقاط قوت سبب افزایش درگیری شغلی افراد می‌شود (etal., 2017 Samba). بر این اساس، می‌توان گفت رهبران مثبت در شرایط چالش‌برانگیز می‌توانند تفاوت‌های عمیقی در چگونگی درک چالش‌ها ایجاد کنند. چنین رهبرانی قادرند به پیروان خود در دیدن تهدید‌ها به‌عنوان فرصتی برای پیشرفت کمک کنند و این باور را در آنها ایجاد کنند که «هر کسی مسئول موفقیت خویش است». پس می‌توان گفت رهبری مثبت یکی از عوامل اساسی در تاب‌آوری کارکنان و سازمان‌ها است (Hoch et al., 2018). درخصوص اثر تاب‌آوری سازمانی بر توانمندسازی روانشناختی و رفتار شغلی پویا می‌توان گفت اگر تاب‌آوری سازه‌ای فعال و کنش‌گر – نه واکنشی – دانسته شود، باعث به دست آمدن دستاوردهای مثبت پایداری می‌شود. از ماهیت کنش‌گرایانه و پیشگیرانۀ تاب‌آوری سازمانی در توصیف آن به‌عنوان ظرفیتی برای غلبه بر مشکلات، بازگشت به حالت پیشین، رسیدن به دانش و تجربه‌های جدید حمایت می‌کنند. درحقیقت، رشد پس از رویارویی با حوادث بر این نکته تأکید می‌کند که تاب‌آوری سازمانی از ناملایمات و بداقبالی‌ها به‌عنوان یک سکوی پرتاب برای رسیدن به موفقیت‌ها و انگیزه‌های بالاتر استفاده می‌کنند و این عامل نقش مهمی در رفتار شغلی پویا و توانمندسازی روانشناختی کارکنان دارد (Bettencourt,2004). درخور ذکر است این پژوهش با محدودیت‌هایی نیز همراه بود. با توجه به اینکه این پژوهش در یک سازمان اجرا شده است، تعمیم نتایج آن به افراد و سازمانهای دیگر باید با احتیاط صورت پذیرد. همچنین، طرح پژوهش حاضر از نوع همبستگی بود. طرح‌های همبستگی، علیّت را اثبات نمی‌کنند و در این خصوص در تفسیر یافته‌ها باید جانب احتیاط رعایت شود؛ از این رو، پیشنهاد می‌شود مطالعات آزمایشی و طولی در ارتباط با این پژوهش صورت گیرد. همچنین، با توجه به اینکه داده‌ها با روش پرسشنامه جمع‌آوری شدند، باید به محدودیت این روش ازجمله تمایل به ارائه سطح بالایی از مطلوبیت هنگام پاسخگویی توجه کرد. با توجه به نتایج به‌دست‌آمده پیشنهاد می‌شود سبک رهبری مثبت ازطریق برگزاری دوره‌های آموزشی برای تمام مدیران شرکت آموزش داده شود و به‌عنوان سبک رهبری مسلط در سازمان حمایت شود. انجام اقداماتی مانند تفویض اختیارات و افزایش خودمختاری کارکنان در تصمیم‌گیری‌های سازمانی می‌توانند زمینه لازم را برای افزایش توانمندسازی روانشناختی کارکنان فرآهم آورند که این امر ازطریق پیاده‌سازی سبک رهبری مثبت امکان‌پذیر خواهد بود.
سپاسگزاری این مطالعه با حمایت مالی دانشگاه شهیدچمران اهواز انجام گرفت.
[1].Luthans & Avolio [2].Cameron [3] . Samba [4] . Youssef-Morgan [5] . Arakawa & Greenberg [6] . Hoch [7] . Burnard [8] . Muhonen [9]. Van Breda [10] . Lengnick-Hall [11] . Parsons [12]. Bessuner [13].Proactive strategy behavior [14].Proactive person-environment fit [15] Positive lreadership questionair [16] . Kelloway [17] . psychological empowerment questionair [18] .proactive job behavior questionair [19] .organizational resiliencey questionair [20] . Kantur & Iseri-Say | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
صادقیان، ک. آ؛ چیت ساز,ا، ع و علامه، س. م. (1399). الگویابی بهزیستی ذهنی کارکنان در سازمان: مورد مطالعه، سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای، پژوهش‌نامه روانشناسی مثبت، 6 (2)، 34-17.
نعامی، ع. زه؛ محمدحسینی، ع. (1399). نقش جوّ روانشناختی مبتنی بر توانمندی‌ها بر رفتارهای شغلی مولد با میانجی‌گری استفاده از توانمندی‌ها و رسالت شغلی. پژوهش‌نامه روانشناسی مثبت، 6 (1)، 13-29.
References
Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback seeking behavior, Journal of Management, 41(4), 318–348.
Arakawa, D., & Greenberg, M. (2007). Optmistc managers and their influence on productvity and employee engagement in a technology organisaton: Implicatons for coaching psychologists, Internatonal Coaching Psychology Review, 2(1),78–89.
Besuner, P. L. (2017). Leadership attributes and behaviors as predictors of organizational resilience in academic health care systems, Journal of Leadership, 1(2), 45-53.
Bettencourt, L. A. (2004). Change-oriented organizational citizenship behaviors: the direct and moderating influence of goal orientation. Journal of Retail. 80(5), 165–180.
Bindl, U. K., Parker, S. K., Totterdell, P., & Hagger-Johnson, G. (2014). Fuel of the self-starter: How mood relates to proactive goal regulation. Journal of Applied Psychology 97(6), 134–150.
Burnard, K., Bhamra, R. & Tsinopoulos, C. (2018), “Building organizational resilience: four configurations”, IEE Transactions on Engineering Management, 65 (3), 351-362. Cameron, K. (2012). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance. Berrett-Koehler Publishers.
Coutu, D.L. (2002). “How resilience works”, Harvard Business Review, 80(5), 46-52.
Grant, A.M. (2000). Getting credit for proactive behavior: Supervisor reactions depend on what you value and how you feel. Personnel Psychology, 62(1), 31-55.
Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis, Journal of Management, 44(2), 501-529.
Hong, Y., Liao, H., Raub, S., & Han, J. H. (2016). What it takes to get proactive: an integrative multilevel model of the antecedents of personal initiative. Journal of Applied Psychology 101(7), 687–701.
Kantur, D. & Iseri-Say, A.I. (2015), “Measuring organizational resilience: a scale development”, Journal of Business Economics and Finance, 4 (3), 68-76.
Kelloway, E. K., Weigand, H., McKee, M. C., & Das, H. (2013). Positive leadership and employee well-being. Journal of Leadership & Organizational Studies, 20(1), 107-117.
Kossek, E.E. & Perrigino, M.B. (2014), “Resilience: a review using a grounded integrated occupational approach. The Academy of Manangement Annals, 10 (1), 1-69.
Lengnick-Hall, C.A., Beck, T.E. & Lengnick-Hall, M.L. (2011), “Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management”, Human Resource Management, 21 (3), 243-255.
Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership development. Positive organizational scholarship, 9(12).241, 258.
Mallak, L.A. & Yildiz, M. (2016), “Developing a workplace resilience instrument”, Work, 54 (2), 241-253.
Mellinger, M.S. & Witmer, H. (2016). Organizational resilience: nonprofit organizations’ response to change, Work, 54 (2), 255-265.
Muhonen, T. and Witmer, H. (2016),“Skolledarskap och resiliens”, in Riddersporre, I.B. and Erlandsson, M. (Eds), Upplyftande Ledarskap i Skola Och Förskola, Natur and Kultur, Stockholm, 12(8)104-114. Naami, A.B., & Mohammadhosseini, A. (2020). The Role of the Strengths-Based Psychological Climate on Productive Job Behaviors with Mediating Role of Strengths Use and Calling at Work, Positive Psychology Research, 6(1), 13-29. (In Persian)
Parker, S. K., and Collins, C. G. (2010). Taking stock: integrating and differentiating multiple proactive behaviors. Journal of Management, 36, 633–662.
Parsons, D. (2010), “Organizational resilience”, Australian Journal of Emergency Management, 25(2), 18-20.
Sadeghian, K,A., Chitsaz, E,A., & Allameh, S.M. (2020). Modeling the Subjective Well- being of Employees in Organization: Technical and Vocational Training Organization Case Study. Positive Psychology Research, 6(2), 17-34. (In Persian)
Samba, C., Vera, D., Kong, D., & Maldonado, T. (2017). Organizational resilience and positive leadership: An integrative framework. Academy of Management Proceedings, 20(1), 11-23.
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of management Journal, 38(5), 1442-1465.
Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An “interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy of management review, 15(4), 666-681.
Van Breda, A.D. (2016), “Building a resilient human service organization: human service organizations”, Management Leadership and Governance, 40 (1), 62-73. Weseler, D., and Niessen, C. (2016). How job crafting relates to task performance. Journal of Management Psychology. 31(2), 672–685
Westley, F. (2013), “Social innovation and resilience: how one enhances the other”, Stanford Social Innovation Review, 11 (3), 28-39.
Youssef, C. M., & Luthans, F. (2012). Positive global leadership. Journal of World Business, 47(4), 539-547.
Youssef-Morgan, C.M., & Luthans, F. (2013). Positve leadership: Meaning and applicaton across cultures. Organizatonal Dynamics, 42(71),98–208.
Zolli, A. and Healy, A.M. (2013), Resilience: Why Things Bounce Back, Simon and Schuster.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 703 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 559 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||