شیوع رفتارهای سیاسی در انواع ساختارهای سازمانی با واسطه‌گری منابع قدرت: مطالعه آموزش‌وپرورش استان فارس

مقدمه و بیان مسئله

امروزه، سازمان‌ها نقش مهمی در زندگی افراد و جوامع دارند و هر جامعه، مرکب از سازمان‌های بزرگ و کوچک بسیاری است که برای تحقق اهداف خود و جامعه کوشش می‌کنند. تمامی سازمان‌ها ازجمله سازمان‌های آموزشی برای تحقق اهداف و فلسفۀ وجودی خویش در جامعه، بروز و ظهور یافته‌اند و باید برای حفظ و بقای معنادارشان در محیط پویا و متغیر امروزی، عملکرد شایسته و بایسته‌ای داشته باشند. عوامل گوناگون بسیاری در بقای معنادار سازمان‌ها نقش دارد؛ اما ساختار سازمانی^[1] به‌علت آنکه رفتار اعضای سازمان را برای افزایش کارایی، اثربخشی و تسهیل امور، هماهنگ، هدایت و کنترل می‌کند، جایگاه ویژه‌ای دارد.

ساختار سازمانی، نشان‌دهندۀ تقسیم، گروه‌بندی و هماهنگی کارها و ارتباط بین مشاغل در یک سازمان است (مصدق‌راد و سعادتی، 1397: 37)؛ به عبارتی، ساختار سازمانی، آیینۀ تمام‌نمای مقررات، رویّه‌ها، استانداردها، جایگاه تصمیم‌گیری، الگوهای ارتباطات، روابط گزارش‌دهی و گزارش‌گیری، تلفیق وظایف و فعالیت‌ها، جریان اطلاعات، سلسله‌مراتب اختیار و مسئولیت است (دفت، 1398) که با نمودار سازمان نشان داده می‌شود و سبب می‌شود هر فرد براساس نظر شخصی اقدام نکند؛ بلکه در چارچوب اهداف سازمانی گام بردارد؛ بنابراین، کارکنان با شرایط تدوین‌شدۀ سازمان، خود را منطبق می‌کنند (رئیسون و همکاران، 1397: 3).

ساختار سازمانی، مهم‌ترین عنصر سازمانی و ابزاری کلیدی است که با آن، عملیات و فعالیت‌های داخل سازمان، آرایش می‌یابد، خطوط مسئولیت و اختیار (Al Shobaki et al., 2018: 4) و نقشۀ ارتباطات و تعاملات میان بخش‌ها و اجزا یک سازمان مشخص می‌شود (Simons, 2019) و توزیع قدرت و میزان آزادی افراد را در هنگام تصمیم‌گیری نشان می‌دهد (, 2018: 24 EL Talla et al.). بر این اساس، ساختار سازمانی، صرفاً سازوکار هماهنگی نیست؛ بلکه بر فرایندهای سازمانی تأثیرگذار است و زمینۀ رسیدن به اهداف سازمانی را فراهم می‌کند (Meri et al., 2018: 890)؛ به عبارتی، ساختار سازمانی، میدانی برای کنش‌های سازمانی در سطوح مختلف است. با چنین تعریفی، ساختار، به‌طور عملی قلمروی وسیعی می‌یابد که ابعاد، عناصر و ویژگی‌های خاص خود را دارد. بر همین اساس، ساختار سازمانی براساس ترکیب ابعاد، عناصر و ویژگی‌های خود، در انواع مختلفی متجلی می‌شود. بدیهی است که هر نوعی، کارکرد و درنتیجه، آثار ویژۀ خود را دارد؛ بنابراین، ساختار سازمانی، اثر تعیین‌کننده‌ای در کیفیت عملکرد و اثربخشی سازمان در سطوح و رده‌های مختلف دارد و از این طریق، سازمان را برای تحقق سلامت سازمانی، توانا می‌کند یا از آن بازمی‌دارد (معینی شهرکی و همکاران، 1390: 167). ساختار سازمانی ازطریق طراحی الگوهای تعاملی، زمینۀ کنترل اعمال افراد را فراهم می‌آورد (Robbins and Judge, 2009) و از آنجا که قدرت، منبع کنترل رفتارهای دیگران است (Hersey et al., 2002) گفتنی است ساختار بر قدرت تأثیر دارد. همچنین، قدرت و منابع آن نیز بر ساختار تأثیر دارد.

قدرت به توانایی یک فرد در تأثیرگذاری بر فرد دیگر برای انجام‌دادن کاری گفته می‌شود؛ به‌گونه‌ای که اگر این توانایی وجود نداشت، کار انجام نمی‌شد (Pinnow, 2011). درحقیقت، قدرت، ظرفیت تأثیر و تغییر رفتار و تصمیم‌های دیگران و نیرویی است که به‌عنوان پتانسیل نفوذ مدیر برای کنترل، غلبه بر مقاومت و هدایت کارکنان در مواقع لازم استفاده می‌شود (Rucker and Galinisky, 2017: 27). قدرت سازمانی، توانایی یک نفر یا دایره‌ای از سازمان در اعمال نفوذ بر دیگران برای رسیدن به نتیجۀ مطلوب و عبارت است از توانایی بالقوه برای اعمال نظر بر دیگران در درون سازمان؛ ولی با هدف رسیدن به نتایجی که مدنظر صاحبان قدرت است. قدرت سازمانی نه در شخص، بلکه در پست سازمانی وجود دارد و نیروی نامحسوس و نامشهودی است و نمی‌توان آن را دید؛ ولی آثار آن را می‌توان احساس کرد (قاسمی و همکاران، 1397: 136).

اگر به قدرت به‌درستی توجه نشود، نقش مهمی در شبکه‌های بازدارنده دارد؛ بنابراین، از آنجا که قدرت به تحقق اهداف مطلوب شخصی صاحب قدرت منجر می‌شود، رهبران و مدیران سازمانی برای ارتقای کیفی شرایط و موقعیت در سازمان، نیازمند کسب قدرت و اعمال آن هستند (محرر، 1391)، آنان با اعمال قدرت، افراد، منابع و اطلاعات را کنترل و از نوآوری‌های سازمانی استقبال می‌کنند (Yang, 2008)؛ از این‌رو، قدرت، نیروی محرک سازمانی برای تحقق اهداف و توسعۀ سازمانی محسوب می‌شود (McDoland, 2010)؛ زیرا قدرت به تسهیل پیشبرد اهداف منجر می‌شود (قاسم‌زاده و همکاران، 1397: 81) و استفادۀ مؤثر از آن نیز احساس عزت نفس را در افراد ایجاد می‌کند (Mccelelland and Burnham, 2003). همچنین قدرت بر رفتارهای سازمانی افراد اثر می‌گذارد؛ بنابراین، امکان پیش‌بینی رفتار افراد را میسر می‌کند (Raub and Robert, 2010: 1744) و در پایداری سازمان‌ها، نقش کلیدی دارد (Oukes et al., 2017: 3).

قدرت با روش‌های متعددی کسب و اعمال می‌شود (Hoy and Miskel, 2013). به‌نظر رابینز و جاج^[2] (2009)، منشأ یا پایگاه قدرتی که سبب می‌شود مدیران با آن بر کارمندان خود اثر بگذارند، منبع قدرت^[3] مدیر نام دارد که توانایی مدیران را در نفوذ بر رفتار و تحقق اهداف سازمان تعیین می‌کند. ترک‌زاده و معینی شهرکی (202: 1391) در یک تقسیم‌بندی، از منابع نه‌گانۀ قدرت نام برده‌اند که شامل پاداش، تنبیه و اجبار، مشروعیت، اخلاق، مرجعیت، تخصص، اطلاعات، فرهنگ و چیرگی محیطی است. صاحبان قدرت، درجات و ترکیبات متفاوتی از منابع قدرت را دارند و استفاده از هر نوع قدرت، مانع یا باعث تسهیل اثربخشی سایر منابع قدرت می‌شود (Hoy and Miskel, 2013). استفاده از هر یک از این منابع قدرت به سطح آمادگی کارکنان بستگی دارد؛ به عبارت دیگر، سطح آمادگی کارکنان، متغیر اقتضایی و مشخص‌کنندۀ نوع منبع قدرتی است که مدیران باید از آن استفاده کنند (عزیزی و همکاران، 1388: 120). نفوذ بر دیگران با ایجاد تصور قدرت انجام می‌شود و ایجاد تصور قدرت، مستلزم دسترسی به منابع قدرت است (رحمان‌پور و غفرانی، 1393: 658).

در صورتی که منابع قدرت افراد تهدید شود، آنان رفتارهای سیاسی^[4] از خود بروز خواهند داد (Elbanna et al., 2014: 228)؛ به عبارتی، نزاع بر سر قدرت، تعارض، اجماع و منفعت‌طلبی شخصی سبب می‌شود فرد به‌صورت سازمان‌یافته و غیررسمی به دنبال دستیابی به اهداف خویش برآید که این امر، عامل تعیین‌کنندۀ شکل‌گیری رفتار سیاسی در سازمان است (Mishra et al., 2016: 335). رفتار سیاسی، فرایندی استراتژیک، هدف‌محور، عقلانی و آگاهانه برای دستیابی به علایق فردی و یا ارتقای مقام و موقعیت سازمانی کارمندان است که شامل اقدامات نفوذی ارادی است که برای حمایت یا افزایش منافع شخصی افراد یا گروه‌ها انجام می‌شود (Lerman et al., 2017: 756). به‌نظر چونگ و کیم^[5] (2018: 536)، رفتارهای سیاسی به فعالیت‌هایی، مانند دستیابی، توسعه و استفاده از قدرت و دیگر منابع برای دستیابی به نتایج مطلوب خود در شرایط نامطمئن سازمان‌ها مربوط است.

رفتارهای سیاسی، ماهیتی منفعت‌طلبانه دارد؛ بنابراین، زمانی که در سازمان، منافع فردی بر منافع سازمانی ترجیح داده می‌شود، نیروی بالقوۀ رفتار سیاسی در سازمان به‌صورت بالفعل ظاهر می‌شود (Ferris et al., 2017: 6) و اعضای سازمان، درگیر فعالیت‌های سیاسی سازمانی می‌شوند و می‌کوشند با استفاده از رفتارهای گوناگون سیاسی، منافع خود را حفظ کنند یا توسعه بخشند (فانی و همکاران، 1393: 153). بر همین مبنا، موسوی و زارع (1396) در مطالعۀ خود بیان کردند که اعضای سازمان برای به دست آوردن و اعمال قدرت، رفتارهای سیاسی را به کار می‌گیرند تا از آن طریق در شرایط بی‌ثباتی و بی‌اطمینانی، راهی انحصاری برای اعمال نفوذ در توزیع مزایا و کاستی‌های درون سازمان پیدا کنند.

رفتارهای سیاسی، جنبه‌های مثبت و منفی دارد. بعد مثبت در قالب پیگیری منافع سازمان و گروه‌ها، در نظر گرفتن موقعیت‌ها در قالب اصطلاحات برد–برد و حل‌وفصل تضادها و اختلافات گروه‌های مختلف و صاحبان منافع نمود پیدا می‌کند. بعد منفی سیاست در قالب پیگیری بیش‌ازحد نفع شخصی، میل به در نظر گرفتن بیشتر موقعیت‌ها در قالب اصطلاح برد–باخت به جای اصطلاح برد–برد و استفادۀ غالب از تاکتیک‌های مبارزاتی، نظیر پنهان‌کاری، غافلگیرکردن، حفظ دستور جلسات به‌صورت محرمانه، مخفی‌کردن اطلاعات و فریبکاری نمود پیدا می‌کند (دفت، 1398). رفتارهای سیاسی، به‌عنوان یکی از عناصر تشکیل‌دهندۀ سازمان‌ها، محیط کاری تفرقه‌افکن و زیان‌باری ایجاد می‌کند که پیامدهای منفی فزاینده‌ای، مانند عملکرد ضعیف در دو بعد فردی و سازمانی، محدودکردن تسهیم اطلاعات، ایجاد موانع ارتباطی، افزایش استرس و فشار کاری، شکل‌گیری نگرش‌های منفی به کار، ایجاد ادراک بی‌عدالتی و ... را به دنبال دارد (Drory and Vigoda-Gadot, 2010: 195). نتایج مطالعۀ وبر^[6] و همکاران (2009) نشان داد بین رفتار سیاسی کارکنان با تعهد، عملکرد و رضایت شغلی آنها، رابطۀ منفی و با کم‌کاری کارکنان و تمایل آنها به خروج از سازمان، رابطۀ مثبت وجود دارد. به‌نظر موراس و تیکسریا^[7] (2020: 220)، رفتارهای سیاسی، محیط‌های پرمخاطره‌ای را ایجاد می‌کند که کارکنان، هیچ رغبتی به فعالیت و سرمایه‌گذاری در چنین محیطی ندارند.

به‌طور کلی، گفتنی است رفتارهای سیاسی در سازمان از بین نمی‌رود؛ ولی اگر مدیری، علت‌ها و فنون رفتار سیاسی را بشناسد، اثرهای آنها را بهتر بررسی می‌کند. رفتار سیاسی، مانند سایر جنبه‌های پویای سازمانی، فراگرد ساده‌ای نیست و از سازمانی به سازمان دیگر و حتی از واحدی به واحد دیگر تفاوت می‌کند؛ ولی در هر صورت، هدف از انجام‌دادن آنها رسیدن به قدرت، ارتقا و پاداش است؛ بنابراین، مدیران باید با شناخت کامل سازمان خود و نیز شناخت رفتارهای سیاسی کارکنان سازمان، اینگونه رفتارها را کنترل کنند و از آن برای تحقق اهداف سازمانی بهره ببرند. بر این اساس، به شیوع رفتار سیاسی در سازمان و نیز عوامل مؤثر بر آن برای پیشگیری و محدودکردن چنین رفتاری ضروری است که در این مطالعه، تأثیر انواع ساختارهای سازمانی با واسطه‌گری منابع قدرت بر رفتار سیاسی بررسی شود. انتظار می‌رود این پژوهش با بررسی روابط متغیرها، درک روشنی از عملکردهای مطلوب سازمانی، همسو با مدیریت کارآمد و تحقق اهداف سازمان آموزش‌وپرورش فراهم کند و زمینۀ کوچکی برای پیشرفت و ارتقای این سازمان عظیم آموزشی و تربیتی ایجاد کند. مدیران نیز با شناخت رفتارهای سیاسی، ساختار سازمانی موجود و منابع قدرت مدیران، این متغیرها را کنترل می‌کنند و از آن برای تحقق اهداف سازمانی بهره می‌برند.

چارچوب نظری و پیشینۀ پژوهش

ساختار سازمانی و منبع قدرت

ساختار سازمانی، همچون کالبدی است که تعیین‌کنندۀ مأموریت‌های اساسی و کلی هر یک از واحدهای سازمان و ارائه‌دهندۀ تصویری از نظام ارتباطی، چگونگی تفکیک مدیریت‌ها، محدوده و مرزهای مسئولیت‌ها، اختیارات، زیربنای نمودار سازمانی و سایر خرده‌سیستم‌های مدیریتی است. درحقیقت، ساختار سازمانی از مهم‌ترین عناصر شکل‌گیری هر سازمانی است؛ به‌ویژه آنکه هر گونه تغییر و تحول درون و برون‌سازمانی با ابعاد ساختار سازمانی، ارتباط تنگاتنگی می‌یابد (Robbins and Judge, 2009). با توجه به تغییرات و پیشرفت‌های اخیر در محیط رقابتی، دیدگاه سازمان‌ها تغییر پیدا کرده است و این تغییرات چنان سریع است که هیچ سازمانی نمی‌تواند به‌تنهایی، همۀ کارها را خود انجام دهد؛ بنابراین، برای پاسخ به نیازهای محیطی، شکل‌های جدید ساختار سازمانی به وجود آمده است. مهم‌ترین ویژگی‌های مشترک ساختارهای جدید سازمانی عبارتند از: تأمین منابع از خارج سازمان، وجود ارتباط شبکه‌ای بین بخش‌ها و واحدها، مرزهای سازمانی منعطف و تکیه بر کارکنان دانشی (Hoy and Sweetland, 2001; Fantione, 2007). در دسته‌بندی نسبتاً جدیدی، هوی و میسکل (2013)، ساختار سازمانی را به دو نوع ساختار تواناساز^[8] و ساختار بازدارنده^[9] تقسیم‌بندی کرده‌اند که هر یک از این ساختارها، چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه دارد که البته محتوای آنها در دو نوع ساختار متفاوت است.

ساختار تواناساز به‌عنوان سلسله‌مراتب قدرت و سیستمی از قوانین و مقرراتی معرفی می‌شود که به جای آنکه مانع انجام‌دادن فعالیت‌ها باشد، تسهیلگر آنهاست و به جای تنبیه اشتباه‌ها، کارکنان را هدایت می‌کند. در این نوع ساختار، مسئولیت‌های سازمانی به‌روشنی مطرح و راهنمایی‌های لازم برای حل مشکلات سازمانی به اعضای سازمان ارائه می‌شود و بدین‌طریق، استرس آنها در محیط کار کاهش می‌یابد. همچنین، اعضا با استفاده از توانایی‌ها و قابلیت‌های خویش، همواره احساس اثربخش‌بودن می‌کنند (Hoy and Miskel, 2013). در این ساختار، تخصص افراد، ارزشمندتر از موقعیت و پست سازمانی آنان به شمار می‌آید و تصمیم‌های سازمانی به‌صورت مشارکتی اتخاذ می‌شود (Gray and Summers, 2016: 3)، مسائل و مشکلات، فرصتی برای یادگیری دانسته می‌شود (Mitchell and Tarter, 2016: 5)، فضایی از خلاقیت، مشارکت و اعتماد را در سازمان پرورش می‌دهد (Gray, 2016: 115; Mitchell, Kensler and Tschannen-Moran, 2018: 136)، زمینۀ عدالت سازمانی را فراهم می‌کند (Turner, 2018) و با ارتقای پیامدهای مثبت سازمانی، سازمان را برای تحقق سلامت سازمانی توانا می‌کند (Beard, Hoy and Hoy, 2009: 47).

این در حالی است که ساختار بازدارنده با سلسله‌مراتبی انعطاف‌ناپذیر و سیستمی از قواعد و مقررات تنبیهی، بر اجابت و هم‌نوایی اعضای سازمان متمرکز است (Tylus, 2009). مبنای عینی سلسله‌مراتب، اجابت اجباری کارمندان است؛ از این‌رو، رفتار آنان از نزدیک و به‌طور دقیق مدیریت و کنترل می‌شود. درحقیقت، این ساختار به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازدارندۀ آن، ازقبیل کاهش تعهد حرفه‌ای و سازمانی و بی‌انگیزگی در سازمان منجر می‌شود. ساختار بازدارنده، شرایط لازم را برای تبدیل افراد به کارمندانی نالایق، بی‌میل به کار و بی‌مسئولیت در برابر خواسته‌های مدیریت فراهم می‌آورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب می‌کند. همچنین، این ساختار به تقویت قدرت مدیران برای اعمال کنترل بر کارکنان منجر می‌شود و احساس بی‌قدرتی و نفوذنکردن در کارکنان افزایش می‌یابد (Hoy and Miskel, 2013). در چنین حالتی، به‌علت هم‌نوایی و توافق و کنترل شدید، کارمندان موظف هستند که از مافوق خود تبعیت کنند. در این نوع ساختار به متخصصان و افراد برجسته به‌علت وجود سلسله‌مراتب سازمانی، اهمیت داده می‌شود و تقسیم کار و یکنواختی به‌گونه‌ای است که افراد در وظایف خود به‌علت تخصص زیاد، بر دیگران اعمال قدرت می‌کنند.

با توجه به آنچه بیان شد، ساختار سازمانی، زمینه‌ای برای بروز قدرت تلقی می‌شود. همچنین، روابط قدرت نیز بر ساختار اثر می‌گذارد؛ به عبارتی، ساختار سازمانی و قدرت در یک چرخۀ علیت فزاینده، یکدیگر را ایجاب می‌کنند (Cyert and March, 2007: 129). بر همین اساس، آن دو مفهوم، همزاد یکدیگر تلقی می‌شوند (Tolbert and Hall, 2009). پژوهشگران در مطالعات متعددی به ارتباط این دو متغیر توجه کرده‌اند. در این زمینه، نجاری (1397) در مطالعۀ خود با نام «بررسی همسویی ساختار سازمانی با نوع قدرت حاکم در سازمان‌های دولتی (مورد مطالعه در شرکت ارتباطات زیرساخت)»، به این نتیجه دست یافت که همسویی ساختار سازمانی براساس قدرت فردی برپایۀ مشروعیت تعیین می‌شود و همچنین همسویی ساختار سازمانی براساس قدرت شغلی برپایۀ مرکزیت انجام می‌پذیرد. در ساختار سازمانی با در نظر گرفتن قدرت عمودی، که مدیران اعمال می‌کنند، باید قدرت فردی آنها را ازنظر تخصص و مشروعیت افزایش داد تا رسمیت و پیچیدگی و تمرکز در سازمان متعادل شود و همچنین در ساختار حاکم بر سازمان با در نظر گرفتن قدرت شغلی مدیران در مرکزیت، تعادل در ساختار به وجود بیاید. معینی شهرکی و همکاران (1390) در مطالعه‌ای با نام «بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز» نشان دادند ساختار تواناساز، پیش‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار منابع قدرت چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، اخلاق، مشروعیت و اطلاعات و پیش‌بینی‌کنندۀ منفی و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ است. ساختار بازدارنده نیز پیش‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ و پیش‌بینی‌کنندۀ منفی و معنادار سایر منابع قدرت است. همچنین نتایج مطالعۀ میدان و کوکسا^[10] (2019) با نام «تأثیر ساختار سازمانی بر قدرت رهبری در سازمان‌های آموزشی و امنیتی: یک مطالعۀ تطبیقی» نشان داد تفاوت ساختارها باعث درک متفاوت از قدرت رهبر می‌شود. بر همین اساس، شیوی^[11] (2017) در بررسی «ساخت ساختار سازمانی و بهینه‌سازی مکانیسم عملیاتی قدرت علمی در دانشکده‌ها و دانشگاه‌ها» نشان داد ساختار سازمانی بر سازوکار قدرت، تأثیر مثبت و معناداری دارد.

منبع قدرت و رفتارهای سیاسی

قدرت عبارت است از توانایی بالقوه در تغییر رفتار، تغییر جریان اتفاقات، غلبه بر مقاومت‌ها و رسیدن به انجام‌دادن کارهایی که اگر غیر از این بود، انجام نمی‌دادند؛ به عبارتی، قدرت، توان بالقوه‌ای است که هر فرد دارد تا با آن بر فرد یا افراد دیگر و همچنین توان تصمیم‌گیری آنها اثرگذار باشد؛ به‌گونه‌ای که افراد مجبور می‌شوند کاری را انجام دهند (Senior and Fleming, 2006). قدرت به‌عنوان یکی از ابزارهای اساسی و عملی هر سازمان، محور درک رفتارهای فردی و سازمانی است و اهمیت آن از آنجا ناشی می‌شود که برای ایجاد هماهنگی در فعالیت‌های انسانی و سازمانی، عنصر مؤثری به شمار می‌آید (Woldring, 2001). مدیران به مدد اعمال قدرت بر افراد و رفتارهای آنان اثر می‌گذارند و تصمیم‌های اساسی اتخاذ و اجرا می‌کنند؛ امری که به بهبود عملکرد فردی و سازمانی منجر می‌شود و درنهایت، دستاوردهای سازمانی را ارتقا و توسعه می‌بخشد (محرر، 1391). واضح است که کسب و اعمال قدرت برای بقا و مدیریت روابط در سازمان (Mccelelland and Burnham, 2003) و محیط تعاملی آن (معینی شهرکی، 1390) ضروری است؛ زیرا قدرت، مرکز همۀ فعالیت‌های سازمانی و عنصری کلیدی تعاملات بین فردی اعضای سازمان محسوب می‌شود (Swarr, 2006)؛ از این‌رو، قدرت، عاملی کلیدی و حیاتی است که بر منطقۀ فعالیت فردی و سازمانی اثر می‌گذارد (Kim, 2004). بر این اساس، شناسایی منابع قدرت، بسیار مهم و مفید است (Woldring, 2001).

صاحب‌نظران مختلف، تقسیم‌بندی‌های متعددی از منابع قدرت انجام داده‌اند؛ به‌عنوان نمونه، فرنچ و ریون^[12] (1958: 400)، پنج منبع یا پایگاه قدرت را شناسایی کردند که عبارتند از: قدرت قانونی، قدرت پاداش، قدرت اجبار، قدرت تخصص، و قدرت مرجعیت. گالبرایت، قدرت را به سه نوع الزامی، جبرانی، و مشروط تقسیم کرده است (سهرابی و همکاران، 1388: 81). رضاییان (1393) منابع قدرت را به چهار دستۀ منصب، ویژگی‌های فردی، خبرگی و فرصت دریافت یا سدکردن اطلاعات تقسیم کرده است. مینتزبرگ به جای قدرت از سیستم قدرت استفاده کرده و آن را به چهار دستۀ سیستم اختیار (جریان رسمی قدرت ازطریق کانال‌های قانونی)، سیستم ایدئولوژی (توافق غیررسمی و روابط بین آنها)، سیستم تخصص (اثر متقابل بین متخصصان) و سیستم سیاسی (شبکه‌ای از سیاست‌های سازمانی بدون مشروعیت) تقسیم کرده است. یکی از جدیدترین تقسیم‌بندی‌های منابع قدرت را ترک‌زاده و معینی شهرکی (202: 1391) انجام داده‌اند که عبارت است از:

1. قدرت پاداش: قدرت پاداش عبارت است از توانایی نفوذ بر دیگران به‌واسطۀ پاداش به رفتارهای مطلوب و مناسب. قدرت پاداش به پذیرش سادۀ افراد منجر می‌شود که تا حدودی، تعهد را به وجود می‌آورد و مقاومت کارکنان نیز در برابر قدرت پاداش به حداقل می‌رسد و مقاومت‌نکردن سادۀ کارکنان باعث به وجود آمدن فضای نسبتاً باز می‌شود.

2. قدرت اجبار و تنبیه: قدرت اجبار و تنبیه را توانایی مدیر برای نفوذ در زیردستان با تنبیه آنها به‌علت رفتار نامطلوب می‌دانند. نیروی قدرت اجبار به ‌شدت تنبیه و احتمال پرهیزناپذیربودن تنبیه بستگی دارد.

3. قدرت مشروعیت: قدرت مشروعیت، توانایی مدیر برای تأثیرگذاری در رفتار زیردستان به‌علت مقام رسمی آنهاست. زیردستان معتقدند مدیران این حق را دارند تا دستورات را صادر کنند و آنها به انجام‌دادن آنها متعهدند.

4. قدرت اخلاق: این نوع قدرت به ویژگی‌هایی، مانند تقوا و پرهیزکاری، رفق و مدارا، نیکی و احسان و سعۀ صدر مربوط است. اخلاقیات به شکل‌گیری اعتماد و اطمینان‌بخشی در افراد منجر می‌شود. این نوع منبع قدرت باعث می‌شود مدیران، همواره بکوشند رفتارهای اخلاقی را در سازمان ترویج دهند و از انجام‌دادن کارهای غیرقانونی و سیاسی‌کاری پرهیز کنند (Robbins and Judge, 2009).

5. قدرت مرجعیت: این منبع قدرت، ماهیتی احساسی دارد و کارکنان در ارتباط با اعمال این نوع قدرت، حالت مجذوبیت و شیفتگی، وفاداری و تعهد به رئیس دارند؛ به عبارت دیگر، قدرت مرجعیت، زمانی به وجود می‌آید که فرد صاحب قدرت ازنظر رفتار و نگرش برای دیگر افراد، الگو باشد (Robbins, 2001).

6. قدرت تخصص: این نوع قدرت، توانایی مدیر در نفوذ و تأثیر بر رفتار زیردستان براساس دانش و مهارت‌های شخصی است. زیردستان به این علت از مدیر تأثیر می‌گیرند که معتقدند اطلاعات و تخصصی که مدیران اجرا می‌کنند، مناسب و مؤثر است (Hoy and Miskel, 2013).

7. قدرت اطلاعات: قدرت اطلاعات، یعنی فرد صاحب قدرت، داده‌ها و اطلاعاتی در اختیار دارد که زیردستان به‌واسطۀ دسترسی به آنها از او اطاعت می‌کنند؛ به عبارت دیگر، اطلاعات و دانش باارزش در رابطه با کسانی که به آن دانش و اطلاعات نیازمندند، برای فرد، قدرت به همراه خواهد داشت (رضاییان، 1393).

8. قدرت فرهنگ: فرهنگ به‌منزلۀ فلسفه‌ها، ایدئولوژی‌ها، ارزش‌ها، باورها، فرض‌ها، انتظارات، نگرش‌ها و هنجارهای مشترکی تلقی می‌شود که همۀ جامعه را به هم پیوند می‌دهد. فرهنگ، منبعی بی‌صدا تلقی می‌شود و هنجار رایج، تمکین و اطلاعات فردی است؛ به عبارتی، همسویی با فرهنگ رایج یا شاخص‌بودن در آن فرهنگ، منبع قدرت فرهنگ به حساب می‌آید (محرر، 1391).

9. قدرت چیرگی محیطی: این منبع مشتمل بر دسترسی به منابع و تسهیلات، شبکه‌های ارتباطی گسترده، نفوذ در قلمروی محیطی، اتخاذ تصمیم‌های سرنوشت‌ساز و شهرت اجتماعی است و میزان دسترسی مدیران به منابع و تسهیلات، شبکه‌های ارتباطی و حیطۀ کنترل آنان بر محیط را افزایش می‌دهد؛ از این‌رو، زمینۀ لازم برای اتخاذ تصمیم‌های سرنوشت‌ساز مدیران فراهم می‌آید؛ بدین‌ترتیب، بر شهرت اجتماعی آنان افزوده می‌شود. مجموع این شرایط به چیرگی محیطی برای مدیران منجر می‌شود (ترک‌زاده و معینی شهرکی، 1391).

در صورتی که منابع قدرت افراد تهدید شود، آنان رفتارهای سیاسی از خود بروز می‌دهند؛ به عبارتی، قدرت در سازمان، نیرویی نامحسوس و نامشهود است که دیده نمی‌شود؛ ولی آثار آن حس می‌شود. قدرت، مزایای زیادی دارد و افراد برای به دست آوردن آن در سازمان‌ها کوشش می‌کنند. نزاع بر سر قدرت، بحث رفتارهای سیاسی را در سازمان پدید می‌آورد. رفتار سیاسی در بیشتر موارد با قدرت‌طلبی کارکنان در سازمان‌ها مرتبط است؛ زیرا جویندگان قدرت، منابع و اطلاعات سازمانی را به‌علت حفظ یا افزایش قدرت خود به کار می‌گیرند و ناگزیر برای قدرت‌نمایی به رفتارهای سیاسی رو می‌آورند.

رفتارهای سیاسی سازمانی، آن دسته از فعالیت‌هایی است که به‌عنوان بخشی از نقش رسمی در سازمان ضرورت ندارد؛ ولی در امر توزیع مزایا و کاستی‌های درون‌سازمانی اعمال نفوذ می‌کند؛ به عبارت دیگر، به کنش‌های منفی یا مثبتی که جزئی از شغل محسوب نمی‌شود و سازمان، آنها را به‌طور رسمی مجاز نمی‌داند (رفتارهای نامصوب) و چه بسا برای اهداف سازمان یا منافع دیگران در سازمان زیان‌بار باشد، رفتارهای سیاسی گفته می‌شود. رفتارهای سیاسی، به‌طور ذاتی برای کسب منافع شخصی انجام می‌شود (Robbins and Judge, 2009). با توجه به این تعریف، سازمان‌ها متشکل از افرادی است که برای تأمین نیازها و خواسته‌های خود، که بعضاً با اهداف و رسالت‌های سازمان مغایر است، می‌کوشند و در این مسیر از مجموعه‌ای از رفتارهای سیاسی، شامل بازی‌های سیاسی (Hoy and Miskel, 2013)، تاکتیک‌های سیاسی (Rollinson and Broudfield, 2002) و بازی‌های قدرت (Hoy and Miskel, 2013) استفاده می‌کنند:

1. بازی‌های سیاسی: این بازی‌ها در موقعیت‌های اجتماعی در تعامل با افراد و گروه‌ها در فضایی غیررسمی، پنهان و غیرمشروع، تعامل یا رقابت منفی با گروه‌های دیگر در رابطه با اعمال آن به نفع گروه انجام می‌شود و شامل شورشگری، ایجاد بازی‌های قدرت، بازی‌های قدرت‌محور، امپراطوری‌سازی، قدرت تخصص، ایجاد قدرت فرمانروایی، قدرت رقابتی، ایجاد اردوهای رقابتی، بازی‌های تغییر، بازی‌های افشاگرانه و تخریب رقبا و ترک‌تازی است.

2. تاکتیک‌های سیاسی: ترفندهایی است که افراد به کار می‌گیرند تا بازی‌های سیاسی خود را انجام دهند؛ ولی همگی جزء رفتارهای سیاسی است و شامل چاپلوسی، ایجاد شبکۀ ارتباطی، مدیریت اطلاعات، مدیریت برداشت‌ها و ادراک‌ها، ائتلاف‌سازی و سپر بلاگیری است.

3. بازی‌های قدرت: بازی‌هایی است که برای کسب قدرت و یا حفاظت از قدرت اعمال می‌شود. این بازی‌ها معمولاً به‌صورت فردی انجام می‌شود. بازی‌های قدرت در تعامل با سازمان را مرجع قدرت یا فرد انجام می‌دهند. این بازی‌ها عبارتند از: ترک سازمان، ماندن و نقش بازی‌کردن و وفاداری (Hoy and Miskel, 2013).

پژوهشگران در مطالعات متعددی به ارتباط این دو متغیر توجه کرده‌اند. در این زمینه، درگاهی (1391) در مطالعۀ خود با نام «قدرت و رفتار سیاسی در سازمان: اخلاقی یا غیراخلاقی»، نشان داد بیشتر رفتارهای سیاسی، حاصل تفاوت ادراک فردی و ویژگی‌های سازمانی است؛ به همین علت، بعضی از افراد به دنبال رفتارهای سیاسی مشروع هستند و بعضی از افراد، رفتارهای نامشروع را ترجیح می‌دهند و قدرت مدیران بر رفتارهای سیاسی اثرگذار است. باغ‌خواستی و ضامنی (1395) در مطالعۀ «بررسی رابطۀ بین منابع قدرت مدیران با رفتار سیاسی کارکنان»، به این نتیجه دست یافتند که سه منبع قدرت مدیران، شامل قدرت تخصص، قدرت پاداش و قدرت مرجعیت با رفتار سیاسی کارکنان، رابطۀ معنادار در سطح اطمینان 95 درصد دارد و دو قدرت اجبار و قانونی با رفتار سیاسی کارکنان، رابطۀ معناداری ندارد.

درنهایت، گفتنی است ساختار سازمانی، میدانی برای کنش‌های سازمانی در سطوح مختلف است، قابلیت کارکردی دارد و با طراحی الگوهای تعاملی، زمینۀ کنترل اعمال افراد را فراهم می‌آورد؛ بنابراین، زمینه‌ای برای بروز قدرت است. قدرت در سازمان، نیرویی نامحسوس و نامشهود است، دیده نمی‌شود؛ ولی آثار آن حس می‌شود. قدرت، مزایای زیادی دارد و افراد برای به دست آوردن آن در سازمان‌ها می‌کوشند. نزاع بر سر قدرت، بحث رفتارهای سیاسی را در سازمان پدید می‌آورد. رفتار سیاسی در سازمان از بین نمی‌رود؛ ولی کنترل‌شدنی است تا در محدوده‌ای منطقی و سازنده قرار گیرد. از آنجا که هر کدام از این متغیرها، کارکردها و تبعات خاصی در سازمان دارد و همچنین با توجه به دیدگاه هوی و میسکل (2013) در زمینۀ انواع ساختارهای سازمانی، دیدگاه ترک‌زاده و معینی شهرکی (1391) دربارۀ منابع قدرت مدیران و دیدگاه ترک‌زاده و فریدونی (2015) دربارۀ رفتارهای سیاسی، الگوی مفهومی پژوهش در شکل شمارۀ 1 ارائه شده است:

شکل 1- مدل مفهومی رابطۀ نوع ساختار سازمانی، منابع قدرت مدیران و شیوع رفتارهای سیاسی

Fig 1- Conceptual model of the relationship between the type of organizational structure, sources of power of managers and the prevalence of political behaviors

فرضیۀ پژوهش

بین نوع ساختار سازمانی و رفتارهای سیاسی با واسطه‌گری منابع قدرت مدیران در سازمان آموزش‌وپرورش فارس، رابطۀ معناداری وجود دارد.

روش‌شناسی پژوهش

پژوهش حاضر ازلحاظ هدف، کاربردی و ازنظر روش در زمرۀ پژوهش‌های توصیفی با رویکرد پیمایشی است. جامعۀ آماری، کلیّۀ کارکنان ادارۀ کل آموزش‌وپرورش فارس شامل 432 نفر است. حجم نمونه با استفاده از فرمول کوکران، 203 نفر به دست آمد که افراد به روش نمونه‌گیری تصادفی نظام‌مند انتخاب شدند؛ به این صورت که لیست کارکنان به‌ترتیب حروف الفبا تهیه و بین دو نفر اول با استفاده از سکه قرعه‌کشی شد و بر این اساس، افراد انتخاب و بررسی شدند. پس از بررسی سطح نرمالیتی و شناسایی داده‌های پرت، تجزیه‌وتحلیل نهایی روی 201 پرسش‌نامه انجام شد. تکنیک گردآوری داده‌ها، پرسش‌نامه بود که در ذیل به آنها اشاره می‌شود:

الف) مقیاس نوع ساختار سازمانی: این مقیاس را ترک‌زاده و محترم (1393) تهیه کرده‌اند و شامل 35 گویه در 2 بعد تواناساز (20 عبارت) و بازدارنده (15 عبارت) است. هر یک از دو بعد، زیرمؤلفه‌های رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه دارد. نمره‌گذاری این مقیاس براساس طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت از کاملاً مخالفم (نمرۀ 1) تا کاملاً موافقم (نمرۀ 5) است. در مطالعۀ ترک‌زاده و محترم (1393) همبستگی درونی بین گویه‌ها با استفاده از تحلیل گویه بررسی و برای بعد تواناساز بین 87/0-47/0 در سطح معناداری (0001/0- 03/0) و برای بعد بازدارنده بین 71/0-46/0 در سطح معناداری (0001/0- 04/0) تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ در بعد تواناساز 92/0 و در بعد بازدارنده 79/0 به دست آمد. در پژوهش حاضر، همبستگی درونی گویه‌ها با استفاده از تحلیل گویه برای ساختار تواناساز بین 86/0- 32/0 در سطح معناداری (0001/0) و برای ساختار بازدارنده، 83/0- 44/0 در سطح معناداری (0001/0) تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای ساختار تواناساز، 90/0 و ساختار بازدارنده، 78/0 به دست آمد.

ب) مقیاس منابع قدرت مدیران: این مقیاس را ترک‌زاده و معینی شهرکی (1391) تهیه کرده‌اند و مشتمل بر 42 گویه در 9 بعد پاداش (5 عبارت)، اجبار و تنبیه (4 عبارت)، مشروعیت (5 عبارت)، مرجعیت (5 عبارت)، تخصص (5 عبارت)، اطلاعات (4 عبارت)، اخلاق (5 عبارت)، فرهنگ (4 عبارت) و چیرگی محیطی (5 عبارت) است. نمره‌گذاری این مقیاس براساس طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت از کاملاً مخالفم (نمرۀ 1) تا کاملاً موافقم (نمرۀ 5) است. در مطالعۀ ترک‌زاده و معینی شهرکی (1391)، همبستگی درونی بین گویه‌ها با استفاده از روش تحلیل گویه (78/0- 62/0، 0001/0) تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای کل مقیاس 77/0 به دست آمد. در پژوهش حاضر، همبستگی درونی گویه‌ها با استفاده از روش تحلیل گویه برای کل مقیاس (79/0- 31/0) و هر یک از ابعاد پاداش (86/0- 62/0)، اجبار و تنبیه (87/0- 74/0)، مشروعیت (74/0- 45/0)، مرجعیت (90/0- 60/0)، تخصص (85/0- 69/0)، اطلاعات (87/0- 71/0)، اخلاق (88/0- 59/0)، فرهنگ (75/0- 48/0) و چیرگی محیطی (77/0- 61/0) در سطح معناداری 0001/0 تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ، در کل و برای هر یک از ابعاد پاداش، اجبار و تنبیه، مشروعیت، مرجعیت، تخصص، اطلاعات، اخلاق، فرهنگ و چیرگی محیطی، به‌ترتیب، 94/0، 85/0، 84/0، 68/0، 86/0، 86/0، 81/0، 87/0، 61/0 و 77/0 به دست آمد.

ج) مقیاس رفتارهای سیاسی: این مقیاس را ترک‌زاده و فریدونی (2015) تهیه کرده‌اند و مشتمل بر 60 گویه در 3 بعد بازی‌های سیاسی، تاکتیک‌های سیاسی و بازی‌های قدرت است. بازی‌های سیاسی، شامل شورشگری (3 عبارت)، بازی ایجاد قدرت (4 عبارت)، بازی قدرت‌محور (3 عبارت)، امپراطوری‌سازی (3 عبارت)، قدرت تخصص (3 عبارت)، ایجاد قدرت فرمانروایی (3 عبارت)، قدرت رقابتی (4 عبارت)، ایجاد اردوی رقابتی (3 عبارت)، بازی تغییر (3 عبارت)، بازی افشاگرانه و تخریب رقبا (3 عبارت) و ترک‌تازی (3 عبارت)، تاکتیک‌های سیاسی، شامل چاپلوسی (3 عبارت)، ایجاد شبکۀ ارتباطی (2 عبارت)، مدیریت اطلاعات (3 عبارت)، مدیریت برداشت‌ها و ادراکات (3 عبارت)، ائتلاف‌سازی (3 عبارت) و سپر بلاگیری (3 عبارت) و بازی‌های قدرت، شامل ترک سازمان (3 عبارت)، اعتراض (2 عبارت) و وفاداری (3 عبارت) است. نمره‌گذاری این پرسش‌نامه براساس طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت از خیلی کم (نمرۀ 1) تا خیلی زیاد (نمرۀ 5) است. در مطالعۀ ترک‌زاده و فریدونی (2015)، همبستگی درونی گویه‌ها با استفاده از روش تحلیل گویه (09/0- 40/0، 0001/0) تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای کل مقیاس 90/0 به دست آمد. در پژوهش حاضر، همبستگی درونی گویه‌ها با استفاده از روش تحلیل گویه، برای کل مقیاس (80/0- 33/0) و برای هر یک از ابعاد بازی‌های سیاسی (84/0- 31/0)، تاکتیک‌های سیاسی (80/0- 34/0) و بازی‌های قدرت (72/0- 33/0) در سطح معناداری 0001/0 تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ به‌ترتیب، در کل و برای هر یک از ابعاد نام‌برده‌شده، 96/0، 94/0، 90/0 و 64/0 به دست آمد.

داده‌ها با استفاده از نرم‌افزار آماریSPSS₂₄  وAMOS₁₆  و آزمون‌های آماری t تک‌متغیره، t زوجی، تحلیل واریانس درون‌گروهی، تعقیب بنفرونی و تحلیل مسیر در سطح معنی‌داری 05/0 تجزیه‌وتحلیل شد.

یافته‌های پژوهش

نوع غالب ساختار سازمانی سازمان آموزش‌وپرورش فارس از دیدگاه کارکنان

جدول 1- ارزیابی نوع ساختار سازمانی سازمان آموزش‌وپرورش

Table 1- Evaluation of the type of organizational structure of the education organization

نتیجۀ آزمون t زوجی نشان می‌دهد میانگین ساختار بازدارنده (38/3)، بیشتر از ساختار تواناساز (32/3) است؛ ولی این تفاوت ازنظر آماری، معنادار نیست (37/0=p)؛ بنابراین، ساختارهای تواناساز و بازدارنده به یک میزان در سازمان آموزش‌وپرورش فارس حاکم است.

منبع قدرت غالب مدیران سازمان آموزش‌وپرورش فارس از دیدگاه کارکنان

جدول 2- مقایسۀ میانگین نمرۀ منابع قدرت در سازمان آموزش‌وپرورش

Table 2- Comparison of the average score of power resources in the education organization

نتایج تحلیل واریانس درون‌گروهی نشان می‌دهد بالاترین میانگین، مربوط به منبع قدرت اخلاق (54/3) و پایین‌ترین میانگین، مربوط به منبع قدرت تنبیه (87/2) است و تفاوت معناداری بین منابع قدرت وجود دارد. نتیجۀ آزمون تعقیبی نشان می‌دهد میانگین منبع قدرت پاداش نسبت به سایر منابع قدرت (به‌جز قدرت تنبیه) و میانگین منبع قدرت تنبیه نسبت به منابع قدرت مشروعیت، اطلاعات، اخلاق، فرهنگ و چیرگی محیطی، به‌طور معنادار کمتر است؛ ولی میانگین منبع قدرت اخلاق نسبت به سایر منابع قدرت (به‌جز فرهنگ و چیرگی محیطی) و میانگین منبع قدرت اطلاعات نسبت به میانگین منبع قدرت چیرگی محیطی، به‌طور معناداری، بیشتر است (001/0>p).

میزان شیوع رفتارهای سیاسی در سازمان آموزش‌وپرورش فارس از دیدگاه کارکنان

جدول 3- مقایسۀ میانگین نمرۀ ابعاد رفتارهای سیاسی با سطوح متوسط (Q2) و مطلوب (Q3) در سازمان آموزش‌وپرورش فارس

Table 3- Comparison of the mean score of dimensions of political behaviors with average levels (Q2) and desirable (Q3) in Fars Education Organization

نتیجۀ آزمون t تک‌متغیره نشان می‌دهد میانگین نمرۀ بازی‌های سیاسی، تاکتیک‌های سیاسی و بازی‌های قدرت از سطح متوسط، بیشتر و از سطح مطلوب، کمتر است (001/0=p)؛ به عبارتی، این قبیل رفتارها در حد مطلوبی در سازمان شیوع دارد.

بررسی رابطۀ نوع ساختار سازمانی و رفتارهای سیاسی با واسطه‌گری منابع قدرت مدیران در سازمان آموزش‌وپرورش فارس

نتایج نشان می‌دهد نوع ساختار سازمانی تواناساز، پیش‌بینی‌کنندۀ رفتارهای سیاسی نیست و متغیر منابع قدرت در این رابطه، سهم واسطه‌گری ندارد؛ ولی منابع قدرت در رابطۀ نوع ساختار سازمانی بازدارنده با رفتارهای سیاسی، سهم واسطه‌گری نسبی دارد.

شکل 2- رابطۀ نوع ساختار سازمانی و رفتارهای سیاسی با واسطه‌گری منابع قدرت مدیران در سازمان آموزش‌وپرورش فارس (فقط مسیرهای معنادار ترسیم شده است)

Fig 2- Relationship between the type of organizational structure and political behaviors mediated by the sources of power of managers in Fars Education Organization (only significant paths are drawn)

جدول 4- سهم واسطه‌گری انواع منابع قدرت

Table 4- Intermediary share of different sources of power

جدول 5- شاخص‌های برازش مدل نهایی

Table 5- Fit indicators of the final model