پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 43 |
| تعداد شماره‌ها | 1,650 |
| تعداد مقالات | 13,402 |
| تعداد مشاهده مقاله | 30,206,971 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 12,075,505 |
پیچیدگی زنجیرۀ تأمین به‌عنوان یک دارایی راهبردی و جایگاه عملکرد مالی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مدیریت دارایی و تامین مالی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 5، دوره 6، شماره 4 - شماره پیاپی 23، دی 1397، صفحه 57-78 اصل مقاله (565.68 K) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22108/amf.2018.105826.1154 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| سید محمدعلی خاتمی فیروز آبادی* 1؛ لعیا الفت1؛ مقصود امیری2؛ حمید شریفی3 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشیار، گروه مدیریت صنعتی، دانشکدۀ مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2استاد، گروه مدیریت صنعتی، دانشکدۀ مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3دانشجوی دکتری مدیریت صنعتی، گروه مدیریت صنعتی، گرایش تولید و عملیات، دانشکدۀ مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران، ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| انجمن مدیریت جامع زنجیرۀ تأمین، آن را دارایی راهبردی تعریف می‌کند که برای سازمان، ارزش و مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. هدف این پژوهش، شناخت چگونگی شکل‌گیری و اثرگذاری پیچیدگی این دارایی بر عملکرد سازمان و جایگاه عملکرد مالی در تأثیرپذیری از آن است؛ به این منظور پس از بررسی پیشینۀ نظری پژوهش، ابعاد و گویه‌های الگو شناسایی شد و الگوی مرجع فرایندهای زنجیرۀ تأمین قرار گرفت؛ سپس پرسش‌نامه‌ای برای ارزیابی پیچیدگی زنجیرۀ تأمین و بررسی اثر آن بر عملکرد طراحی شد. نمونۀ آماری شامل 50 شرکت تولید لوازم خانگی در شهرهای تهران، اصفهان، تبریز، مشهد، شیراز و اهواز است. در این پژوهش 250 پرسش‌نامه در لایه‌های مختلف زنجیرۀ تأمین توزیع و 197 پرسش‌نامه تکمیل شد. درنهایت با استفاده از روش تحلیل عاملی و الگو‌سازی معادلات ساختاری، الگوی مفهومی پیشنهادی پژوهش، تجزیه‌‌وتحلیل شد. براساس یافته‌های پژوهش، پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در جامعۀ بررسی‌شده تأثیر منفی و معناداری بر عملکرد دارد. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پیچیدگی زنجیرۀ تأمین؛ دارایی راهبردی؛ عملکرد مالی؛ الگو‌سازی معادلات ساختاری | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
مقدمه تغییرات پرشتاب محیطی، فضای شدید رقابتی و تنوع نیاز مشتریان، کسب مزیت‌های رقابتی را برای شرکت‌ها دشوار کرده است. به‌دلیل وجود و اشراف عوامل ریسک سیستماتیک در محیط سازمان‌ها، یکی از رویکردهای مدیریت این نوع از ریسک، تلاش برای کاهش ریسک غیرسیستماتیک است؛ بدین ترتیب حساسیت نسبت به نیاز مشتریان و بررسی مداوم سلیقۀ آنها، پاسخ‌گویی به نیاز آنها و نوآوری در سطح شرکت و تولید محصولات یا ارائۀ خدمت باکیفیت، چالش اساسی شرکت‌ها شده است. در چنین شرایطی نیاز شدیدی به همکاری، یکپارچه‌سازی و ایجاد هماهنگی بین شرکت‌ها و سازمانهای مرتبط با تولید محصول یا خدمت مدنظر احساس می‌شود که دسترسی به این مهم تنها با مدیریت زنجیرۀ تأمین[1] امکان‌پذیر است [34، 13]. ازجمله ابزارهای مدیریت زنجیرۀ تأمین، بهمنزلۀ یک دارایی راهبردی، مدیریت پیچیدگی زنجیرۀ تأمین است که دارایی راهبردی محسوب می‌شود. پیچیدگی یک دارایی به تعداد عوامل مؤثر بر آن در محیط و میزان و سرعت تغییرات آن عوامل بستگی دارد. ازطرفی تنوع ابعاد یک دارایی بر پیچیدگی و تأثیرپذیری آن از عوامل بیرونی می‌افزاید. زنجیرۀ تأمین[2] شامل همۀ فعالیت‌های مرتبط با جریان و انتقال کالا و اطلاعات و جریان‌های مالی از مرحلۀ مواد خام تا مصرف‌کنندۀ نهایی می‌شود و مدیریت زنجیرۀ تأمین نیز همۀ این فعالیت‌ها را به‌صورت یکپارچه و هماهنگ اداره می‌کند و بهوسیلۀ آنها محصولات، خدمات و اطلاعات دارای ارزش افزوده را برای کسب رضایت مشتری و مزیت رقابتی تأمین می‌کند [29]. در رویکرد سنتی، زنجیرۀ تأمین تنها شامل برخی فعالیت‌ها و روشهای اجرایی بود؛ اما انجمن مدیریت جامع زنجیرۀ تأمین، آن را نوعی دارایی راهبردی تعریف کرد که برای سازمان، ارزش و مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. سهگال[3] (2010) نیز زنجیرۀ تأمین را نوعی دارایی راهبردی معرفی می‌کند. ویژگی‌هایی که زنجیرۀ تأمین را به دارایی راهبردی تبدیل می‌کند عبارت است از: 1) سرمایه‌گذاری هوشمندانه در زنجیرۀ تأمین؛ 2) همکاری راهبردی برای مدیریت پیچیدگی، یکپارچگی و انعطاف‌پذیری؛ امروزه سازمان‌ها مجبورند در فضای رقابت جهانی فعالیت کنند. ریسک غیرسیستماتیک آثار جدی بر پیچیدگی دارایی‌های شرکت دارد. از مهم‌ترین عوامل ریسک دربارۀ زنجیرۀ تأمین، تغییراتی است که در راهبردهای شرکت یا سیاست‌های راهبردی شریکان تجاری شرکت ایجاد می‌شود [13]. این امر مستلزم روبه‌روشدن با پیچیدگی در زنجیرۀ تأمین است که همچون شبکه‌ای جهانی[4] است؛ زیرا فعالیت در بازارهای گسترش‌یافته، به سیستم‌های پیچیده‌ای برای مدیریت در فرهنگ‌های گوناگون، مقررات و فناوری‌های مختلف نیازمند است. لازم است مدیران، ضمن شناخت این پیچیدگی، سازوکارهایی برای تطابق خود با آن و سازگارکردن زنجیرۀ تأمین با پیچیدگی داشته باشند [35، 13]. پیچیدگی از ابعاد حیاتی زنجیرۀ تأمین است و برای مدیریت اثربخش این زنجیره، باید دربارۀ پیچیدگی‌هایش پژوهش شود [43، 5]. در رویکرد زنجیرۀ تأمین بهمنزلۀ دارایی، مدیریت زنجیرۀ تأمین مستلزم تأکید بر سه موضوع مهم است: راهبرد یکپارچه، سبد زنجیرۀ تأمین و برنامۀ اجرایی دارایی (انجمن مدیریت زنجیرۀ تأمین، 2016). میلگیت[5] (2001)، رویکرد مدیریت پیچیدگی دارایی را شامل سه بعد اصلی سازماندهی، فرایند و فناوری می‌داند. مدیریت پیچیدگی دارایی‌ها (در این پژوهش زنجیرۀ تأمین) کمک می‌کند با کاهش ریسک‌های غیرسیستماتیک، آثار ریسک سیستماتیکِ متأثر از عوامل بیرونی، بهتر مدیریت شود. وجود رقابت جهانی سبب پیچیده‌ترشدن محیط‌های کسب‌وکار شده است [4، 3]. رقابت شدید، شرکت‌ها را در شرایط عدم اطمینان مانند تغییر مداوم تقاضا و تنوع محصول قرار داده است. از پیامدهای این عدم‌اطمینان، پیچیدگی زنجیرۀ تأمین، افزایش پیش‌بینی‌ناپذیری شرایط زنجیرۀ تأمین، سخت‌شدن مدیریت و دشواری کنترل زنجیرۀ تأمین است آثار این پیچیدگی، با تأثیرگرفتن از اقدامات مدیریتی (سازماندهی، فرایند و فناوری) یا شرایط محیط بیرونی کسب‌وکار، تقویت یا تضعیف می‌شود [35]؛ برای مثال، اگر محیط عمومی کسب‌وکار از فناوری اطلاعات حمایت نکند و سبب ساختار ارتباطی ضعیف و رویه‌های خسته‌کنندۀ اطمینان‌ناپذیر شود، آثار پیچیدگی افزایش می‌یابد. توجه به این نکته نیز مهم است که اثر پیچیدگی در زنجیرۀ تأمین بر متغیرها نسبت به اثر پیچیدگی یک سیستم تولیدی مجرد، نوع و شدت متفاوتی دارد؛ برای مثال، در مقایسه با یک شرکت، برآورده‌نشدن کیفیت مطلوب[7]، تأثیر بالقوۀ شدیدتری در زنجیرۀ تأمین دارد. تعداد و ماهیت تأمین‌کنندگان و نوع روابط آنها بین خودشان یا با شرکت اصلی نیز موجب بروز پیچیدگی و آثار نامطلوب آن در زنجیره می‌شود و این موضوع، اهمیت شناخت پیچیدگی، آثار آن و نحوۀ اثرگذاری آن را برای مدیران بیشتر می‌کند؛ برای مثال تعدد تأمین‌کنندگان سبب پیچیدگی در برقراری هماهنگی و تجانس عمل بین آنها می‌شود [37، 1]؛ بنابراین، مدیریت سودمند زنجیرۀ تأمین بهمنزلۀ دارایی پیچیده، مستلزم شناخت مفهوم پیچیدگی و بررسی چگونگی تعامل این مفهوم با سایر متغیرهای زنجیرۀ تأمین است. همچنین سنجش پیچیدگی و تحلیل آثار آن در زنجیرۀ تأمین بسیار مهم است. نظارت و کنترل پیچیدگی در زنجیرۀ تأمین به دو دلیل اساسی اهمیت دارد: اول اینکه با شناخت آن دانش عمیقی از کل سیستم و درنتیجه تعریف واضحی از علل و تأثیرات مشکلات زنجیرۀ تأمین حاصل می‌شود. دوم اینکه این شناخت به ما در رسیدن به بهترین راه‌حل‌ها برای ایجاد شبکۀ کارآمد ازطریق مقایسۀ جانشین‌‌های ممکن در رسیدن به اهداف و تحلیل آن کمک می‌کند [5]. براساس مواردی که از علت‌های ایجاد پیچیدگی‌ها و آثار نامطلوب آن بر عملکرد سازمان اشاره شد، هدف این پژوهش ارزیابی پیچیدگی زنجیرۀ تأمین و تأثیر آن بر عملکرد سازمان است که با درک این رابطه، به مدیران در ارائۀ راه‌های مدیریت این پیچیدگی‌ها برای تصمیم‌گیری‌های بهتر در زنجیره کمک می‌شود. تصمیم‌های مدیران با افزایش پیچیدگی زنجیرۀ تأمین، بر قابلیت‌ها و عملکرد آن تأثیر می‌گذارد. به عبارتی در این پژوهش، با مطالعۀ همه‌جانبۀ پیچیدگی زنجیرۀ تأمین، شناخت مهم‌ترین منابع[8] و عوامل ایجادکنندۀ آنها[9]، سنجش[10] و تعیین آثار ناشی[11] از آن (با تأکید بر عملکرد سازمان) و راهکارهای مقابله با آن بررسی می‌شود؛ بنابراین، سؤال‌هایی که این پژوهش به‌دنبال پاسخ‌گویی به آنهاست عبارت‌اند از: الگوی سنجش پیچیدگی زنجیرۀ تأمین با درنظرگرفتن عملکرد چیست؟ ابعاد، مؤلفه‌ها و شاخص‌های پیچیدگی زنجیرۀ تأمین کدام است و وضعیت آنها به چه صورت است؟ رابطۀ پیچیدگی زنجیرۀ تأمین و عملکرد چیست؟ مبانی نظری سازمانهای صنعتی در رقابتی گسترده و با وجود نیازهای به‌سرعت در حال تغییر مشتریان و نیز بین پویایی‌هایی چون تغییرات سریع فناوری، به ارائۀ طیف وسیعی از محصولات و خدمات نیازمندند [31]. پیچیدگی زنجیرۀ تأمین به‌طور مستقیم بر قابلیت‌های آن و عملکرد مالی تأثیر می‌گذارد [43]. دربارۀ پیچیدگی در علوم زیادی بحث شده است؛ ازجمله فلسفه، علوم فیزیکی، مهندسی و مدیریت. بسیاری از این تعاریف و بحث‌ها در مطالعۀ پیش‌بینی و کنترل سیستم‌های بی‌نظم و آشفته استفاده شده است و در ادبیات نظریۀ سازمانی گنجانده شده است. این جریان به ادبیات مدیریت زنجیرۀ تأمین نیز گسترش داده شده است. چوی[12] و همکاران (2001) زمینه‌ای برای مطالعه پی‌ریزی کردند که در آن از بعضی از این ایده‌ها برای الگوی زنجیرۀ تأمین بهمنزلۀ «سیستم‌های انطباقی پیچیده» استفاده شده است. به‌تازگی سورانا [13]و همکاران (2005) و پاتاک[14] و همکاران (2007) نظریه‌ای را گسترش داده‌اند که براساس آن مفاهیم سیستم‌های تطبیقی پیچیده (CAS) به مدیریت زنجیرۀ تأمین اعمال می‌شوند [9]. به نظر می‌رسد در ادبیات علمی برای اولین بار ویلدینگ[15] (1998) به پیچیدگی زنجیرۀ تأمین اشاره کرده است. او یک مثلث پیچیدگی زنجیرۀ تأمین پیشنهاد می‌کند که شامل هرج‌ومرج قطعی، تعامل‌های موازی و افزایش تقاضاست [29]. واچون و کلاسن[16] (2002) در پژوهشی، رابطۀ پیچیدگی و عملکرد تحویل را بررسی کردند و تعریفی چندبعدی از پیچیدگی زنجیرۀ تأمین و برخی تجزیه‌وتحلیل‌های اولیه در ارتباط با عملکرد ساخت و تحویل ارائه کردند. آنها برای اولین بار پیچیدگی را به‌صورت ساختاری سه‌بعدی شامل تعدد ارتباط‌ها و سیستم‌های پیش‌بینی‌نشده ارائه کردند. میلگیت (2001) تأکید می‌کند که هم اقدامات مدیریتی و هم محیط بیرونی کسب‌وکار بر پیچیدگی زنجیرۀ تأمین تأثیر می‌گذارد. پرونا و میراگلیوتا[17] (2004) چگونگی تأثیر پیچیدگی بر عملکرد زنجیرۀ تأمین سازمانهای تولیدی را بررسی کردند. هوان[18] و همکاران (2004) نیز الگوی کیفی خود را با عنوان «الگوی ارجاع عملیاتی زنجیرۀ تأمین به‌صورت الگویی برای حل مسائل استراتژیک» و با هدف مقابله با پیچیدگی زنجیرۀ تأمین ارائه کردند. استفن و پورتر[19] (2016) زنجیرۀ تأمین را یک دارایی راهبردی معرفی می‌کنند؛ زیرا آن را ترکیبی از سرمایۀ انسانی، فیزیکی، مالی، اجتماعی و فکری می‌دانند که بر منابع عرضه و تقاضای سازمان تأثیر می‌گذارد. به‌طور کلی مطالعات مرتبط با پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در چهار دسته قرار می‌گیرد: پژوهش حاضر با هدف ارائۀ الگویی مفید در مقایسه با سایر الگو‌ها در دستۀ چهارم قرار می‌گیرد. در ادامه با توجه به دسته‌بندی ارائه‌شده، خلاصۀ مطالعاتی که تاکنون در حوزۀ بررسی و تحلیل پیچیدگی زنجیرۀ تأمین انجام شده است، در جدولی ارائه می‌شود. نوآوری پژوهش حاضر در مقایسه با پژوهش‌هایی که تاکنون انجام شده است، در سه حوزه ارائه می‌شود. در ابتدا ابعاد پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در قالب الگوی مرجع فرایندهای زنجیرۀ تأمین، شناسایی و بیان می‌شود. در پژوهش‌هایی که تاکنون انجام شده است، تأثیر همزمان ابعاد مرتبط با جریان‌های عمودی، افقی و عوامل داخلی کمتر بررسی شده است. پژوهش‌هایی هم که در آنها ابعاد پیچیدگی با درنظرگرفتن هر سه جریان شناسایی شده است، به‌طور عمده تنها تا مرحلۀ شناسایی آنها پیش رفته است و روابط آنها سنجیده نشده است؛ درنهایت نوآوری دیگر این پژوهش، بررسی روابط ابعاد است. علاوه بر این، با توجه به اینکه این پژوهش رویکردی ترکیبی برای ارائۀ الگو دارد و الگوی راهکارهای کنترل پیچیدگی در زنجیرۀ تأمین را ارائه می‌دهد، الگوی نهایی ازنظر جامع‌بودن، نوآوری اصلی این پژوهش است. این الگو به‌لحاظ بررسی متغیرهای تعدیل‌کننده نیز مشارکت جدیدی در زمینۀ گسترش و تعمیق موضوع دارد. در الگوی موردبحث، ابعاد پیچیدگی، متغیر مستقل و پیامدهای پیچیدگی، متغیر وابسته در نظر گرفته می‌شود. متغیرهای تعدیل‌کنندۀ پیچیدگی نیز تحلیل می‌شود. همان‌گونه که در شکل (1) نشان داده شده است، عناصر اصلی الگو شامل تعیین ابعاد، مؤلفه‌ها و شاخص‌های پیچیدگی در زنجیرۀ تأمین و پیامدهای عملکردی است؛ البته سعی بر این است در کنار الگوی زیر، به مباحثی چون مدیریت پیچیدگی و آثار آن و متغیرهای تعدیل‌کنندۀ الگو نیز اشاره شود. هریک از عناصر در دسته‌بندی خاص خود قرار گرفته است و مسئله با نگرشی تحلیل‌گرا و عمیق بررسی شده است. ذکر این نکته ضروری است که غیر از نوآوری‌های گوناگون که در جزییات این چهارچوب صورت گرفته است، الگوی زیر ازلحاظ بررسی متغیرهای تعدیل‌کننده، مشارکت جدیدی در زمینۀ گسترش و تعمیق موضوع دارد. این الگو براساس مطالعات پیشین بنا شده است و با توجه به الگوهای قبلی طراحی شده است. بعضی از مطالعات پیشین، پیچیدگی زنجیرۀ تأمین را به پیچیدگی‌های بالادستی، پایین‌دستی و فرایندهای داخلی زنجیرۀ تأمین تقسیم کرده‌اند. بوزارث و همکاران (2009) الگویی از پیچیدگی زنجیرۀ تأمین مطرح می‌کنند. آنها تعدادی از زیربعدهای تشکیل‌دهندۀ پیچیدگی کلی سیستم را توسعه دادند که به پیچیدگی بالادستی، فرایندهای داخلی ساخت و تولید و پیچیدگی پایین‌دستی تقسیم شده‌اند؛ بنابراین، ایدۀ این پژوهش این است که الگوی ذکرشده با الگوی مرجع فرایندهای زنجیرۀ تأمین ترکیب شود و ابعاد پیچیدگی در قالب این الگو بیان شود. خبرگان نیز از این ایده استقبال و آن را تأیید کردند. در ادامه تعاریف اصلی استفاده‌شده در این الگوی مفهومی ارائه می‌شود: - پیچیدگی زنجیرۀ تأمین، افزایش پیش‌بینی‌ناپذیری شرایط زنجیرۀ تأمین، سخت‌شدن مدیریت و دشواری کنترل زنجیره است [32، 26]. پرونا و میراگلیوتا (2004) نیز بیان می‌کنند که انواع عدم اطمینان، تنوع، تعدد، تغییرپذیری و وابستگی متقابل، از عواملی است که سبب تفاوت بین جریان‌های مواد، اطلاعات و جریان‌های مالی موردانتظار در زنجیره با جریان‌های واقعی می‌شود که این اختلاف، پیچیدگی زنجیرۀ تأمین نامیده می‌شود. این پیچیدگی، ابعاد گوناگونی دارد و هر بعد شامل مؤلفه‌ها و هر مؤلفه شامل شاخص‌هایی برای سنجش آن است. طراحی و برنامه‌ریزی، تأمین و منبع‌یابی، ارسال و تحویل، توانمندسازها، تولید و ساخت و بازگشت، ابعاد پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در این پژوهش است. با توجه به تعریف ذکرشده از پیچیدگی زنجیرۀ تأمین، در این پژوهش منظور از پیچیدگی در هریک از ابعاد آن، افزایش پیش‌بینی‌ناپذیری، سخت‌شدن مدیریت و دشواری کنترل ازنظر آن بعد از زنجیرۀ تأمین است. - عملکرد، میزان دست‌یابی سازمان به اهداف برنامه‌ریزی‌شده است که ابعاد مختلفی دارد. در این پژوهش به عملکرد از دو بعد عملکرد مالی و عملکرد بازار توجه شده است و برای سنجش هریک از این دو بعد نیز چهار گویه در نظر گرفته شده است. از متوسط چهار گویۀ مربوط به هر بعد برای اندازه‌گیری آن بعد استفاده شده است.گویه‌های ذکرشده در جدول (2) آمده است. - هر سیستم تولیدی یا تدارکاتی، برای دست‌یابی به برخی اهداف راهبردی مانند پیشتازبودن برای خدمات، دنباله‌روی، چابک‌بودن و غیره تشکیل می‌شود؛ این اهداف، ازطریق برخی متغیرهای زمینه‌ای مانند منابع دردسترس انسانی، مالی، فناوری و غیره تحقق می‌یابد [40]. اهداف راهبردی برای سازمان چشم‌انداز می‌آفریند و به مدیران کمک می‌کند در زمینۀ این چشم‌انداز تصمیم‌های صحیحی بگیرند. - میلگِیت (2001) معتقد است محیط خارجی کسب‌وکار عاملی است که سبب تقویت یا تضعیف پیچیدگی زنجیرۀ تأمین می‌شود؛ علاوه بر این، اگر محیط عمومی کسب‌وکار پشتیبانی کمی از فناوری اطلاعات داشته باشد، زیرساخت‌های ارتباطی ضعیف می‌شود و این ممکن است سبب تقویت آثار پیچیدگی شود. شکل (1)، الگوی مفهومی پژوهش را نشان می‌دهد.
جدول (1) مرور پیشینۀ پژوهش
شکل (1) الگوی مفهومی پژوهش
روش پژوهش اولین مرحله از استقرار الگوی علی، تعیین متغیرهایی است که شکل‌دهندۀ چهارچوب نظری پژوهش است. متغیرهای الگو به دو دستۀ درون‌زا و برون‌زا تقسیم و در الگو جانمایی می‌شود. تعریف متغیرهای الگو براساس مطالعات و بررسی‌های لازم در پژوهش‌های پیشین صورت گرفته است. براساس نظرات خبرگان، الگوی مرجع فرایندهای زنجیرۀ تأمین، مبنای تعیین ابعاد پیچیدگی آن قرار گرفت. برای شناسایی مؤلفه‌های تشکیل‌دهندۀ پیچدگی زنجیرۀ تأمین و عملکرد، ابتدا با بررسی پیشینۀ پژوهش و مطالعات مشابه، در مجموع 70 گویه برای سنجش پیچیدگی زنجیرۀ تأمین، 12 شاخص برای سنجش عملکرد و 15 گویه برای ارزیابی متغیرهای تعدیل‌گر اهداف راهبردی، منابع سازمانی و محیط بیرونی سازمان شناسایی شد؛ سپس با انجام مصاحبۀ نیمه‌ساختاریافته و انجام تکنیک دلفی، درنهایت 46 شاخص برای سنجش پیچیدگی زنجیرۀ تأمین (هوان و همکاران، 2004؛ باتینی و همکاران، 2007؛ سان و رز، 2015؛ پرونا و میراگلیوتا، 2004) و 8 شاخص برای ارزیابی عملکرد (هاریس و اوگبونا[37]، 2001؛ میتاس[38] و همکاران، 2004؛ هالت[39] و همکاران، 2005) و 10 گویه برای ارزیابی متغیرهای تعدیل‌گر (پرونا و میراگلیوتا، 2004؛ میلگیت، 2001) تعیین شد. خبرگان پاسخ‌گو به پرسش‌نامه‌های تکنیک دلفی، هشت نفر از مدیران عالی صنعت لوازم خانگی با تجربۀ دست‌کم سه سال مدیریت و آشنا با مفهوم زنجیرۀ تأمین بودند. پاسخ‌ها در سه مرحله همگرا شد و درنهایت شاخص‌های مهم انتخاب شد. در ادامه لازم است سازه‌های مرتبط با متغیرها شناسایی شود. همان طور که اشاره شد، در پژوهش حاضر از الگوی مرجع فرایندهای زنجیرۀ تأمین برای تبیین ابعاد تشکیل‌دهندۀ پیچیدگی زنجیرۀ تأمین استفاده شد؛ بدین منظور، پس از چیدمان شاخص‌های پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در ابعاد الگوی مرجع فرایندهای زنجیرۀ تأمین براساس نظرات خبرگان و گردآوری داده‌های مرتبط با متغیرهای الگو ازطریق ابزارهای پیمایش پژوهش، از تحلیل عاملی تأییدی برای تأیید روایی سازه و تأیید الگوهای اندازه‌گیری ابعاد پیچیدگی زنجیرۀ تأمین استفاده شد. نتایج، همۀ الگوهای اندازه‌گیری ابعاد پیچیدگی زنجیرۀ تأمین متناسب با ابعاد الگوی مرجع فرایندهای زنجیرۀ تأمین را تأیید می‌کرد. برای تعیین سازه‌های تشکیل‌دهندۀ عملکرد از تحلیل عاملی اکتشافی استفاده شد. تحلیل عاملی اکتشافی، تعداد زیادی از متغیرهای وابسته به یکدیگر را به تعداد کوچک‌تری از متغیرهای مکنون کاهش می‌دهد. براساس نتایج تحلیل عاملی اکتشافی،
جدول (2) گویه‌های پرسش‌نامه برای الگوی مفهومی پژوهش
جامعۀ آماری شامل 400 مدیر از شرکت‌های تولید لوازم خانگی است. نمونۀ آماری استفاده‌شده 250 نفر از این مدیران است که به‌صورت خوشه‌ای - تصادفی انتخاب شده است. با نوجه به گسترده‌بودن توزیع جغرافیایی جامعۀ مطالعه‌شده، ابتدا براساس نظرهای خبرگان، شهرهایی بررسی شد که نزدیک به 70 درصد تولیدکنندگان لوازم خانگی کشور، در آنها قرار دارد. براساس آمار منتشرشده از وزارت صنایع، این شهرها شامل تهران، اصفهان، تبریز، مشهد، شیراز و اهواز است. در این پنج شهر، 80 شرکت فعال وجود دارد. با توجه به اینکه برای هر شرکت تولیدی پنج پرسش‌نامه در نظر گرفته شد (مدیران ارشد لایه‌های مختلف زنجیره شامل مدیر خرید، مدیر تولید، مدیر فروش شرکت کانون و مدیران ارشد شرکت‌های بالادستی و پایین دستی زنجیره)، 400 نفر پاسخ‌دهندۀ بالقوه وجود داشت که با درنظرگرفتن فرمول کوکران، دست‌کم حجم نمونه 196 نفر (40 شرکت) به دست آمد. پس از تعیین شهرهای مطالعه‌شده، با استفاده از روش نمونه‌گیری خوشه‌ای - تصادفی، 50 شرکت در این شهرها مطالعه شد (در هر شهر به نسبت 80/50ام شرکت‌های فعال آن شهر). در این پژوهش برای بررسی روایی پرسش‌نامه، از روشهای «روایی محتوا» و «روایی سازه» استفاده شد. برای بررسی روایی محتوای پرسش‌نامه از روش دلفی استفاده شد. دلیل استفاده از این روش، رسیدن به پرسش‌نامۀ محقق‌ساخته بود که همۀ صاحب‌نظران آن را قبول داشته باشند. برای اطمینان از اعتبار سازه، از تحلیل عاملی استفاده شد. نتایج تحلیل عاملی تأییدی نشان داد همۀ سؤال‌ها، بار عاملی بزرگ‌تر از 5/0 و اعداد معناداری بزرگ‌تر از قدر مطلق 96/1 دارد که بیانگر روایی سازه است و اعتبار پرسش‌نامۀ طراحی‌شده را نشان می‌دهد. برای تعیین پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ استفاده شد؛ بدین منظور در نمونۀ اولیه، جدول (3) نتایج آزمون آلفای کرونباخ
با توجه به اینکه ضریب آلفا در همۀ موارد از مقدار استاندارد 7/0 بیشتر است، پرسش‌نامه پایایی مطلوبی دارد وگویه‌ها برای اندازه‌گیری متغیر سطح بالاتر مناسب است.
یافته‌ها تجزیه‌‌وتحلیل داده‌ها با استفاده از تحلیل عاملی اکتشافی و تحلیل عاملی تأییدی انجام شد. در این قسمت ابتدا با روش تحلیل عاملی، مجموعۀ متغیرهای مرتبط با الگوی پژوهش عامل‌بندی می‌شود؛ درواقع، با استفاده از تحلیل عاملی اکتشافی، رابطۀ بین متغیرها شناسایی و عامل‌بندی لازم انجام خواهد شد. خروجی این قسمت، در الگو‌سازی معادلات ساختاری استفاده می‌شود؛ درواقع، طی تحلیل عاملی اکتشافی، متغیرها به شیوۀ مناسب عامل‌بندی می‌شود؛ سپس این عامل‌بندی طی تحلیل عاملی تأییدی در تکنیک الگو‌سازی معادلات ساختاری آزمون و سنجش می‌شود. برای تعیین عوامل ارزیابی عملکرد سازمانی از شیوۀ تحلیل عاملی اکتشافی استفاده شد؛ اما با توجه به اینکه مبنای وامل در پیچیدگی زنجیرۀ تأمین، الگوی مرجع فرایندهای زنجیرۀ تأمین بود، برای تأیید عوامل پیچیدگی زنجیرۀ تأمین از تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد. برای متغیرهای تعدیل‌گر اهداف راهبردی، منابع سازمانی و محیط بیرونی نیز از شیوۀ تحلیل عاملی تأییدی برای تأیید الگوهای اندازه‌گیری استفاده شد. مقدار ضریب کفایت نمونه‌گیری کی. ام. او. معادل 756/0 به دست آمد که نشان‌دهندۀ کفایت داده‌های پرسش‌نامه برای اجرای تحلیل عاملی است. سطح معناداری نزدیک به صفر آزمون بارتلت نیز نشان می‌دهد متغیرهای پژوهش برای کشف ساختار عاملی مناسب است و انجام تحلیل عاملی برای داده‌های موجود مفید است. برای بررسی اعتبار سازه‌ها، فرنل و لارکر[48] (1981) سه ملاک را معرفی کرده‌اند که شامل اعتبار هریک از گویه‌ها، پایایی ترکیبی[49] هریک از سازه‌ها و متوسط واریانس استخراج‌شده[50] است. دربارۀ اعتبار هریک از گویه‌ها، مقدار بار عاملی 4/0 و بیشتر هر گویه در تحلیل عاملی تأییدی، این مطلب را تأیید می‌کند که واریانس بین سازه و شاخص‌های آن از واریانس خطای اندازه‌گیری آن سازه بیشتر بوده است و پایایی دربارۀ آن الگوی اندازه‌گیری، پذیرفتنی است [23]. پس از انجام تحلیل عاملی تأییدی و حذف گویه‌های دارای بار عاملی کمتر از 4/0، بقیۀ گویه‌ها با توجه به نتایج جدول (4)، دارای بار عاملی بالاتر از 4/0 است و پایایی ترکیبی هریک از سازه‌ها از 7/0 بیشتر است. نشانگر سوم بررسی اعتبار، میانگین واریانس استخراج‌شده است. فرنل و لارکر (1981) معیار AVE (میانگین واریانس استخراج‌شده) را برای سنجش روایی همگرا معرفی کردند و اظهار داشتند که دربارۀ AVE، مقدار بحرانی عدد 5/0 است؛ بدین معنی که مقدار AVE بالای 5/0، روایی همگرای پذیرفتنی را نشان می‌دهد. نتایج در جدول زیر مشاهده می‌شود: باتوجه به جدول (4)، رابطۀ مناسبی بین شاخص‌های هر بعد با خود آن بعد برقرار است. شاخص‌های تناسب الگو نیز بیانگر آن است که الگو ازنظر شاخص‌های تناسب و برازش در وضعیت مطلوبی قرار دارد. الگو‌سازی معادلات ساختاری یکی از فن‌های الگو‌سازی آماری است که در سال‌های اخیر از حوزۀ رفتاری وارد حوزۀ مدیریت، سازمان و اقتصاد شده است. در این روش مانند رگرسیون، کمی‌سازی روابط بین متغیرهای مستقل و وابسته صورت می‌گیرد؛ البته برخلاف پارامترهای رگرسیونی که همبستگی‌های تجربی را نشان می‌دهد، پارامترهای ساختاری، همبستگی‌های علی را نشان می‌دهد [33]. تحلیل الگوی ساختاری این پژوهش با استفاده از نرمافزار smartpls3 انجام شد.
جدول (4) بررسی اعتبار سازه‌های الگو
شکل (2) الگوی ساختاری (تحلیل مسیر) در حالت اعداد معناداری (با درنظرگرفتن متغیرهای تعدیل‌گر)
نتایج آزمون الگوی ساختاری پژوهش در
جدول (5) نتایج آزمون الگوی ساختاری
همان طور که در جدول (5) مشاهده می‌شود، متغیرهای منابع انسانی و محیط بیرونی در رابطۀ بین پیچیدگی و عملکرد، نقش تعدیل‌گر ایفا می‌کنند؛ زیرا اعداد معناداری مربوط به این رابطه، بزرگ‌تر از قدر مطلق 96/1 است. تأثیر تعدیل‌گری محیط بیرونی نیز بیشتر از منابع انسانی است. اهداف راهبردی در رابطۀ بین پیچیدگی و عملکرد، نقش تعدیل‌گر ایفا نمی‌کند؛ زیرا اعداد معناداری آن کوچک‌تر از قدر مطلق 96/1 است. از شاخص‌های برازش کلی الگو در PLS، شاخص GOF است و از آن برای بررسی اعتبار یا کیفیت الگوی PLS به‌صورت کلی استفاده می‌شود. مقدار این شاخص بین صفر و یک قرار دارد و مقادیر نزدیک به یک، نشان‌دهندۀ کیفیت مناسب‌تر الگوست. وِتزلس[51] و همکاران (2009) سه مقدار 01/0، 25/0 و 36/0 را بهمنزلۀ مقادیر ضعیف، متوسط و قوی برای GOF معرفی کردند. در این الگو مقدار شاخص GOF، بالای 36/0 است و الگو برازش قوی دارد.
شکل (3) الگوی ساختاری (تحلیل مسیر) در حالت تخمین استاندارد (با درنظرگرفتن متغیرهای تعدیل‌گر)
ضرایب استاندارد در شکل (3)، رابطۀ بین ابعاد پیچیدگی زنجیرۀ تأمین را تأیید می‌کند. همچنین رابطه‌ای منفی بین پیچیدگی زنجیرۀ تأمین و عملکرد وجود دارد. نقش تعدیل‌گری متغیرهای منابع سازمانی و محیط بیرونی نیز تأیید می‌شود؛ اما متغیر اهداف راهبردی در نقش متغیر تعدیل‌گر تأیید نمی‌شود.
نتایج و پیشنهادها این پژوهش با هدف ارائۀ الگویی برای ارزیابی پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در نقش دارایی راهبردی و تأثیر آن بر عملکرد سازمان انجام شد. زنجیرۀ تأمین یک دارایی راهبردی است؛ بنابراین، هر تصمیمی دربارۀ آن بر منافع سازمان تأثیرگذار است. ازجمله این آثار، افزایش پیچیدگی زنجیرۀ تأمین است. همان گونه که بیان شد رابطۀ معکوسی بین پیچیدگی و عملکرد وجود دارد که به نظر می‌رسد این رابطه به‌دلیل افزایش عدم اطمینان و ریسک در زنجیره اتفاق می‌افتد که برخی پژوهش‌ها نظیر ساهین و همکاران (2013) نیز به آن اشاره کرده‌اند. پژوهش‌های دیگر نیز رابطۀ معکوس را تأیید کرده‌اند؛ برای نمونه کاگلیانو[52] و همکاران (2009)، بوزارث و همکاران (2009)، پرونا و میراگلیوتا (2004) به رابطۀ معکوس بین پیچیدگی زنجیرۀ تأمین و عملکرد اشاره داشته‌‌اند؛ بنابراین، لازم است مدیران با رویکردی راهبردی دربارۀ ساختار و ویژگی‌های زنجیرۀ تأمین تصمیم‌گیری کنند؛ تصمیم‌هایی چون تعداد و ترکیب تأمین‌کنندگان، تقسیم بازار و تنوع محصول. در این پژوهش نقش تعدیل‌گری منابع سازمانی و محیط بیرونی سازمان تأیید شد که نشان‌دهندۀ اهمیت بسترهای محیطی و کیفیت منابع سازمانی بر کاهش اثر معکوس پیچیدگی زنجیرۀ تأمین بر عملکرد است؛ اما برخلاف انتظار اهداف راهبردی در رابطۀ پیچیدگی زنجیرۀ تأمین و عملکرد نقش تعدیل‌گر نداشت که به نظر می‌رسد به‌دلیل یکسان‌بودن اهداف راهبردی شرکت‌های این صنعت باشد. همۀ شاخص‌های پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در افزایش پیچیدگی و پیش‌بینی‌ناپذیری زنجیره مؤثر است و موجب تأثیر منفی بر عملکرد می‌شود؛ ولی با توجه به پیشینۀ موضوع و پژوهش میدانی صورت‌گرفته، به نظر می‌رسد اهمیت ابعاد تأمین و منبع‌یابی[53]، ساخت و تولید[54] و ارسال و تحویل[55] بیشتر است. نتایج این پژوهش در بسیاری ابعاد با نتایج سایر پژوهش‌های انجام‌شده هماهنگی دارد. کریستوفر (2012) و لی[56] (2004) نیز بر اهمیت توانایی تأمین‌کنندگان در ارسال و تحویل تأکید کردند. براساس نتایج الگوی تخمین استاندارد، پیشنهاد می‌شود سازمان‌ها، ابعاد فوق را در اولویت قرار دهند و با درپیش‌‍‌گرفتن تدبیرهایی که در ادامه به آنها اشاره شده است، درصدد کاهش پیچیدگی زنجیرۀ تأمین باشند. ابتدا توصیه می‌شود سازمان‌ها، روابط خود را با تأمین‌کنندگان با توانایی اعتماد بالا و تنوع رفتاری کم، به شکل بلندمدت و پایدار برقرار کنند. کیفیت روابط با این تأمین‌کنندگان به میزان زیادی از پیچیدگی‌های زنجیرۀ تأمین خواهد کاست که این مهم سبب بهبود عملکرد سازمان خواهد شد. همچنین به سازمان‌ها توصیه می‌شود در صورت امکان و توجیه‌پذیری لازم، با انتخاب تنوع مناسبی از محصول‌ها، کاهش پیچیدگی ساختاری آنها و کاهش پیچیدگی فرایندهای تولید، پیچیدگی‌های زنجیرۀ تأمین را کاهش دهند. درنهایت به سازمان‌ها پیشنهاد می‌شود با به‌کارگیری راهکارهایی برای کسب اطلاعات دقیق‌تر و سریع‌تر از مشتریان، مانند مدیریت رابطه‌های مشتری و شناسایی بخش‌های مختلف بازار و مدیریت تقاضا، پیچیدگی‌های زنجیرۀ تأمین را کنترل کنند. همچنین پیشنهاد می‌شود مدیران سازمان با رویکردی راهبردی در تصمیم‌گیری‌های مربوط به زنجیرۀ تأمین عمل کنند؛ زیرا توانایی‌های‌های زنجیرۀ تأمین، با تأثیرگرفتن از این تصمیم‌ها ممکن است به کاهش کارآیی و عملکرد مالی دچار شود. در استفاده از نتایج این پژوهش، درنظرگرفتن محدودیت‌های زیر ضروری است: مقدار ضریب تعیین به‌دست‌آمده در این پژوهش پایین است (کمتر از 3/0)؛ بنابراین، انتظار می‌رود متغیرهای زیاد دیگری نیز بر عملکرد تأثیرگذار باشد. بر این اساس توصیه می‌شود سایر متغیرهای تاثیرگذار بر عملکرد مانند کیفیت فناوری، سبک مدیریت، کیفیت رابطه‌ها با تأمین‌کنندگان نیز در نظر گرفته شود. محدودیت دیگر این پژوهش این است که پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در شرکت‌های تولید لوازم خانگی ممکن است متفاوت با سایر صنایع باشد و ممکن است تعمیم گویه‌های به‌دست‌آمده از سایر صنایع، دقت و صحت لازم را نداشته باشد. در پایان مواردی نیز برای انجام پژوهش‌های بعدی پیشنهاد می‌شود. الگوی «ارزیابی پیچیدگی زنجیرۀ تأمین» در دیگر صنایع فعال در کشور نیز بررسی شود؛ از روش پژوهش کیفی و روش نظریۀ برخاسته از داده‌ها برای الگو‌سازی پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در صنایع منتخب ایران استفاده شود؛ با توجه به اینکه پیچیدگی محصول یکی از عوامل مهم پیچیدگی زنجیرۀ تأمین است، گسترش الگو‌هایی تحلیلی برای ارزیابی اثر گزینه‌های مختلف طراحی محصول بر پیچیدگی زنجیرۀ تأمین پیشنهاد می‌شود؛ در برخی مواقع مدیران مجبور به تصمیم‌گیری‌هایی هستند که پیچیدگی زنجیرۀ تأمین را اجتناب‌ناپذیر می‌کند، مانند تنوع‌بخشیدن به محصول‌های تولیدی، گسترش جغرافیایی بازار و غیره که سبب افزایش عملکرد بازار در مقابل کاهش عملکرد در ابعاد دیگر می‌شود؛ بنابراین، بررسی روش‌هایی پیشنهاد می‌شود که بین کارآیی و اثربخشی پیچیدگی توازن برقرار کند. همچنین بررسی و شناخت عواملی توصیه می‌شود که ظرفیت سازمان را در مدیریت پیچیدگی زنجیر تأمین افزایش می‌دهد. نقش تعدیل‌کنندۀ پیچیدگی زنجیرۀ تأمین در رابطۀ بین عملکرد و متغیرهای مربوط نیز باید بررسی شود. [1]. Supply Chain Manegement [2]. Supply Chain [3]. Sehgal [4]. Global Network [5]. Milgate [6]. Complexity [7]. Quality Failure [8]. Source [9]. Drivers [10]. Assessing [11]. Consequence [12]. Choi [13]. Sorana [14]. Pathak [15] .Wilding [16]. Vachon & Klassen [17]. Perona & Miragliotta [18]. Huan [19]. Stephen & Porter [20]. Introductory Approach/General Study [21]. Statistical Approach [22]. Analytical Approach [23]. Combinational Approach [24]. Blecker [25]. Bozarth [26]. Sivadasan [27]. Christopher [28]. Holweg & Pil [29]. Hieber [30]. Cox [31]. Cooper [32]. Karp & Ronen [33]. Battini [34]. Blome [35]. Bode & Wagner [36]. Sun & Rose [37]. Harris & Ogbonna [38]. Mithas [39]. Hult [40]. Sahin [41]. Serdarasan [42]. Towill [43]. Novak & Eppinger [44]. Jacobes [45]. Isik [46]. Samadi & Kassou [47]. Krause [48]. Fornell & Larcker [49]. Composite Reliability (CR) [50]. Average Variance Extracted (AVE) [51]. Wetzels [52]. Cagliano [53]. Source [54]. Make [55]. Deliver [56]. Lee | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
[1] Agrawal, N., Nahmias, S. (1997). Rationalization of the supplier base in the presence of yield uncertainty. Production and Operations Management, 6(3): 291-308. [2] Allesina, S., Azzi, A., Battini, D., & Regattieri, A. (2010). Performance measurement in supply chains: New network analysis and entropic indexes. International Journal of Production Research, 48(8): 2297-2321. [3] Asgari, N., Nikbakhsh, E., Hill, A., & Farahani, R. Z. (2016). Supply chain management 1982–2015: A review. IMA Journal of Management Mathematics, 27(3): 353-379. (in persian). [4] Asgarnezhad Nouri, B., Emkani, P. (2017). The effect of risk management on financial performance of the companies listed in Tehran Stock Exchange: The mediating role of intellectual capital and financial leverage. Asset Management and Financing, 5(2): 93-112. (in persian). [5] Battini, D., Persona, A., & Allesina, S. (2007). Towards a use of network analysis: Quantifying the complexity of Supply Chain Networks. International Journal of Electronic Customer Relationship Management, 1(1): 75-90. [6] Blecker, T., Kersten, W., & Meyer, C. M. (2005). Development of an approach for analyzing supply chain complexity. Paper presented at the Mass Customization: Concepts–Tools–Realization. Proceedings of the International Mass Customization Meeting. 47-59. Avalable at: https://mpra.ub.uni-muenchen.de/5284/ 1/ MPRA_paper_5284.pdf [7] Blome, C., Schoenherr, T., & Eckstein, D. (2014). The impact of knowledge transfer and complexity on supply chain flexibility: A knowledge-based view. International Journal of Production Economics, 147: 307-316. [8] Bode, C., Wagner, S. M. (2015). Structural drivers of upstream supply chain complexity and the frequency of supply chain disruptions. Journal of Operations Management, 36: 215-228. [9] Bozarth, C. C., Warsing, D. P., Flynn, B. B., & Flynn, E. J. (2009). The impact of supply chain complexity on manufacturing plant performance. Journal of Operations Management, 27(1): 78-93. [10] Cagliano, A. C., Carlin, A., & Rafele, C. (2009). Understanding supply chain complexity with performance measurement, IFAC Proceedings. 42(4): 1126-1131. [11] Choi, T. Y., Dooley, K. J., & Rungtusanatham, M. (2001). Supply networks and complex adaptive systems: Control versus emergence. Journal of Operation Management, 19(3): 351-366. [12] Choi, T. Y., Krause, D. R. (2006). The supply base and its complexity: Implications for transaction costs, risks, responsiveness and innovation. Journal of Operations Management, 24(5): 637-652 [13] Christopher, M. (2012). Managing supply chain complexity: Identifying the requisite skills. Supply Chain Forum: An International Journal, 13 (2): 4-9. [14] Cooper, W. W., Sinha, K. K., & Sullivan, R. S. (1995). Accounting for complexity in costing high technology manufacturing. European Journal of Operational Research, 85(2): 316-326. [15] Cox, A. (1999). A research agenda for supply chain and business management thinking. Supply Chain Management: An International Journal, 4(4): 209-212. [16] Fornell, C., Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1): 39-50. [17] Frizelle, G., Woodcock, E. (1995). Measuring complexity as an aid to developing operational strategy. International Journal of Operations & Production Management, 15(5): 26-39. [18] Harris, L. C., Ogbonna, E. (2001). Strategic human resource management, market orientation and organizational performance. Journal of Business Research, 51(2): 157-166. [19] Hashemi, A., Butcher, T., & Chhetri, P. (2013). A modeling framework for the analysis of supply chain complexity using product design and demand characteristics. International Journal of Engineering, Science and Technology, 5(2): 150-164. [20] Hieber, R. (2002). Supply Chain Management: A Collaborative Performance MeasurementApproach. Vol. 12, Swiss Federal Institute of Technology: Vdf Hochschulverlag. [21] Holweg, M., Pil, F. K. (2008). Theoretical perspectives on the coordination of supply chains. Journal of Operations Management, 26(3): 389-406. [22] Huan, S. H., Sheoran, S. K., & Wang, G. (2004). A review and analysis of supply chain operations reference (SCOR) model. Supply Chain Management: An International Journal, 9(1): 23-29. [23] Hulland, J. (1999). Use of partial least squares (PLS) in strategic management research: A review of four recent studies. Strategic Management Journal, 20(2): 195-204. [24] Hult, G. T. M., Ketchen, D. J., & Slater, S. F. (2005). Market orientation and performance: An integration of disparate approaches. Strategic Management Journal, 26(12): 1173-1181. [25] Isik, F. (2010). An entropy-based approach for measuring complexity in supply chains. International Journal of Production Research, 48(12): 3681-3696. [26] Isik, F. (2011). Complexity in Supply Chains: A new approachto to quantitative measurement of the Supply-Chain-Complexity, Supply Chain Management: 21(4): 417-432. [27] Jacobs, M. A. (2013). Complexity: Toward an empirical measure. Technovation, 33(4): 111-118. [28] Karp, A., Ronen, B. (1992). Improving shop floor control: An entropy model approach. International Journal of Production Research, 30(4): 923-938. [29] Kilger, C., Meyr, H., & Stadtler, H. (2015). Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts, Models, Software and Case Studies. Springer: Verlag Berlin Heidelberg. [30] Kordestani, G., Abashi, A. (2014). Investigating the influence of customer-base concentration on the firm financial performance. Asset Management and Financing, 2(3): 81-92. (in persian). [31] Lee, H. L., Padmanabhan, V., & Whang, S. (2004). Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect. Management Science, 50: 1875-1886. [32] Mangan, J., Lalwani, C. (2016). Global Logistics and Supply Chain Management. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. [33] Mehregan, M. R., Asgharizadeh, E. A., & Safari, h. (2008). The design a model to assess competitiveness at the firm level by using, Structural Equation Modeling. Iranian Journal of Trade Studios, 46: 1-36. (in persian). [34] Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D., & Zacharia, Z. G. (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, 22(2): 1-25 [35] Milgate, M. (2001). Supply chain complexity and delivery performance: An international exploratory study. Supply Chain Management: An International Journal, 6(3): 106-118. [36] Mithas, S., Ramasubbu, N., Krishuna, M. S., & Sambamurthy, U. (2004). Information technology infrastructure capability and firm performance: An empirical analysis. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.198.8800&rep=rep1&type=pdf [37] Monczka, R. M., Handfield, R. D., Giunipero, L. C., & Patterson, J. L. (2015). Purchasing and Supply Chain Management: Cengage Learning. Open Library: South Western College Publishing. [38] Novak, S., Eppinger, S. D. (2001). Sourcing by design: Product complexity and the supply chain. Management Science, 47(1): 189-204. [39] Pathak, S. D., Day, J. M., Nair, A., Sawaya, W. J., & Kristal, M. M. (2007). Complexity and adaptivity in supply networks: Building supply network theory using a complex adaptive systems perspective. Decision Scinces, 38 (4): 547-580. [40] Perona, M., Miragliotta, G. (2004). Complexity management and supply chain performance assessment. A field study and a conceptual framework. International Journal of Production Economics, 90(1): 103-115 [41] Sahin, E., Vidal, L. A., & Benzarti, E. (2013). A framework to evaluate the complexity of home care services. Kybernetes, 42(4): 569-592. [42] Samadi, E., Kassou, I. (2016). The relationship between IT and Supply Chain Performance: A systematic review and future research. American Journal of Industrial and Business Management, 6(4): 480-495. [43] Sehgal, V. (2010). Supply Chain as Strategic Asset: The Key to Reaching Business Goals (Vol 22). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. [44] Serdarasan, S. (2013). A review of supply chain complexity drivers. Computers & Industrial Engineering, 66(3): 533-540. [45] Sivadasan, S., Efstathiou, J., Calinescu, A., & Huatuco, L. H. (2006). Advances on measuring the operational complexity of supplier–customer systems. European Journal of Operational Research, 171(1): 208-226. [46] Stephen, C. R., Porter. R. L. (2016). Supply chain as a strategic asset. Supply Chain Management: An International Journal (SCMA), 1-30. http://scma.com/ab/images/provinces/ab/News/Whitepapers/SCMA-White-Paper-1-Supply-Chain-as-a-Strategic-Asset.pd [47] Sun, C., Rose, T. (2015). Supply chain complexity in the semiconductor industry: Assessment from system view and the impact of changes. IFAC-Papers OnLine, 48(3): 1210-1215. [48] Surana, A., Kumara, S., Greaves, M., & Raghavan, U. N. (2005). Supply-chain networks: A complex adaptive systems perspective. International Journal of Production Research, 43(20): 4235-4265. [49] Towill, D. R. (1999). Simplicity wins: Twelve rules for designing effective supply chains. Control, March, 25(2): 9-13. [50] Vachon, S., Klassen, R. D .(2002). An exploratory investigation of the effects of supply chain complexity on delivery performance. IEEE Transactions on Engineering Management, 49(3): 218-230. [51] Wetzels, M., Odekerken-Schröder, G., & Van Oppen, C. (2009). Using PLS path modeling for assessing hierarchical construct models: Guidelines and empirical illustration. MIS Quarterly, 33(1): 177-195. [52] Wilding, R. (1998). The supply chain complexity triangle: Uncertainty generation in the supply chain. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 28(8): 599-616.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 1,744 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 592 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||