رابطه تغییر سازمانی بر اساس عوامل مدیریتی با عملکرد سازمانی

مقدمه و بیان مسأله

تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر در رشد و توسعه جوامع بشری اعم از پیشرفته و در حال رشد بیانگر آن است که کارآمدی و اثربخش بودن نظام آموزشی در هر کشور به رشد و توسعه‌ همه‌جانبه آن کشور کمک شایانی می‌کند. نهادهای آموزشی به تدریج پی برده‌اند که در شرایط پیچیده و دشوار امروز بدون داشتن نیروی انسانی متعهد و متخصص قادر نخواهند بود که پاسخگوی نیازهای روزافزون آموزش جامعه خود باشند. به اعتقاد لیک[1] (2002) دانشگاه‌ها برای پاسخ به اقتضائات محیط و تضمین بقا و اثربخشی خود در شرایط متحول امروزی باید بتواند خود را به طور مستمر و به نحو اثربخش بازآفرینی نماید. تحقق این مهم، در گرو عملکرد مؤثر کارکنان، به‌ویژه اعضای هیأت علمی می‌باشد. اعضای هیأت علمی به‌ عنوان بزرگ‌ترین سرمایه‌های هر جامعه و نیز یکی از پراهمیت‌ترین عناصر نظام آموزشی نقشی بس حساس و سرنوشت‌ساز در تربیت نیروی متخصص ایفا می‌کنند و ثمره کار آنان در نهایت، رشد و توسعه جوامع بشری را در پی دارد.

دهه‌های اول قرن گذشته میلادی، تأکید و توجه به کشورها و سازمان‌ها به خصوص کشورهای صنعتی، بر ارتقای عملکرد از طریق پیشرفت‌های فنی بود و سعی می‌شد که از وابستگی عملکرد به تلاش و کوشش، دانش و اطلاعات و مهارت‌های انسانی هرچه بیشتر کاسته شود. مدیران آن دوران عمدتاً سعی در استفاده از نیروی کار افراد داشتند و چندان به دنبال بهره‌گیری از فکر، اندیشه، خلاقیت و نوآوری آن‌ها نبودند. شاید به همین لحاظ واژه نیروی انسانی در مباحث و ادبیات مدیریت بسیار متداول بود. در آن ایام در تعریف عملکرد و ارتقای آن بیشتر بر نقش و تأثیر جنبه‌های فنی، تأسیسات و تسهیلات تأکید می‌کردند. از چهار دهه قبل به این سو، نقش و تأثیر نیروی انسانی نیز بر ارتقای عملکرد شناخته شد و اهمیتی روزافزون یافت. لذا مطالعه‌ نقش و تأثیر رفتار و عملکرد انسانی بر عملکرد سازمانی در مباحث علمی و تحقیقات سازمان و مدیریت رواج یافت و واژه‌ منابع انسانی عمدتاً جایگزین نیروی انسانی شد (Niven, 2003; Umashankar & Dutta, 2007; Mc Devitt & et al., 2008). شیمون و شولر (2005) معتقد هستند بهسازی عملکرد، عبارت است از فرایند شناسایی شکاف‌ها، درک علل آن‌ها و سرانجام، تدوین استراتژی‌هایی برای از میان بردن آن‌ها. باید عنوان کرد که همه سازمان‌ها، چه دولتی چه خصوصی، برای توسعه، رشد و پایداری در عرضه رقابتی امروزه، به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد و اثر بخشی نیاز دارند، که در قالب آن بتوانند کارآیی و اثر بخشی برنامه‌های سازمان، فرایندها و نیروی انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند. سنجش عملکرد یکی از مهم‌ترین فرایندهای راهبردی است که ضمن ارتقای پاسخگویی، میزان تحقق اهداف و برنامه‌های هر سازمان را مشخص می‌کند (Murali, 2008; Goudarzvandchegini & Yousefi, 2011; Yi Wu & et al., 2011). از آن‌جایی که بهبود عملکرد کارکنان ضرورت و اهمیت دارد؛ از این رو توجه به نیازها و ویژگی‌های تک تک کارکنان و تأمین منافع آن‌ها با در نظر گرفتن منافع سازمان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. در این میان به منظور افزایش بهره‌وری سرمایه‌های انسانی و رشد کمی و کیفی عملکرد سازمان، مدیران باید برای برقراری تعادل بین اهداف سه‌گانه فرد، سازمان و اجتماع تلاش لازم را بنمایند (Iranzadeh & Barghi, 2009; Wynder, 2011).

قدمت شکل‌گیری نظام ارزیابی عملکرد به صورت رسمی به سه قرن پیش بر می‌گردد و در طول زمان هر روز با توجه به نیازهای سازمان کامل‌تر گشته است، یک نظام ارزیابی عملکرد[2] مناسب اگر با توجه به شایستگی‌های سازمان طراحی گردد می‌تواند اساس یک سازمان را پایه‌ریزی نماید و در بهبود عملکرد کارکنان مؤثر واقع گردد (Mousakhani & et al., 2009). با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات، سازمان‌ها به شاخص‌ها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند. ضعف معیارهای اندازه‌گیری سنتی و تغییر محیط رقابتی، نیاز به طراحی مجدد سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد را در سازمان‌ها مطرح کرده است. یکی از ابزارهای موفق در زمینه پیاده‌سازی برنامه‌های استراتژیک سازمان به منظور دستیابی به یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد جدید، سیستم کارت امتیازی متوازان[3] است. کاپلان و نورتون (2001) معتقدند که کارت امتیازی متوازن چیزی فراتر از یک نظام اندازه‌گیری عملکرد است، یک نظام مدیریت راهبردی است که قادر است انرژی‌ها، توانمندی‌ها و دانش کارکنان و اشاعه‌ آن در کل سطح سازمانی تا نیل به اهداف بلندمدت راهبردی را هدایت کند. بوس و توماس (2007) معتقدند که کارت امتیازی متوازن شامل تبدیل دیدگاه استراتژیک یک سازمان به اهداف واضح و قابل فهم بر اساس دورنمای بلند مدت است. کارت امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است که وظیفه آن، ترجمه اهداف استراتژیک سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی است. این شاخص‌ها به‌طور معمول از میان چهار وجه مذکور انتخاب می‌شود. تعدادی از این شاخص‌ها برای سنجش سازمان به سوی چشم‌انداز آن و برخی دیگر از آن‌ها برای سنجش پیشرفت سازمان در دستیابی اهداف بلند مدت به‌کار می‌روند (Iranzadeh & Barghi, 2009).

کارت امتیازی (BSC) یک مدل برای مدیریت عملکرد است که می‌تواند برای هماهنگ  سازی آرمان و مأموریت با نیازهای مشتری و نیز هماهنگ ‌سازی کارهای روزمره با آرمان و مأموریت به‌کار گرفته شود. مدیریت و ارزیابی سازمان، بررسی میزان کارایی عملیات، افزایش پتانسیل زمان و همچنین ارتباط کارکنان در سازمان‌هایی با هر اندازه استفاده شود. کارت امتیازی متوازن مدلی از روابط علت و معلولی سنجش عملکرد است که ضمن آن تغییر در یک حوزه فعالیت تغییر و یا ایجاد تعادل در سایر فعالیت‌ها می‌گردد و کارت امتیازی متوازن دارای منظرهای زیر است:

منظر مالی: سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند، به ویژه در سازمان‌های انتفاعی، سنجه‌های این منظر به ما می‌گویند که اجرای موفقیت‌آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، نهایتاً به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. خواسته‌ها و انتظارات سهام‌داران از سازمان چیست؟ و چه اهداف، اقدامات و برنامه‌هایی برای تحقق انتظارات ذی‌نفعان لازم است. در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می‌گیرند. همان‌گونه که در سیستم‌های برنامه‌ریزی قبل از برنامه‌ریزی استراتژیک و نظام‌های کنترلی مطابق آن‌ها عملکرد مالی می‌توانست با شاخص‌های همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، به عنوان رویکردی به سنجش عملکرد و در نتیجه ابزاری برای کنترل، عملکرد مالی با نسبت‌ها و شاخص‌های مشابهی سنجیده می‌شود. رویکرد کارت امتیاری متوازن بر این نکته نیز تأکید می‌کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان مقادیر شاخص‌های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف‌گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خواهد شد (Meyer, 2002; Kettunen & Kantila, 2005; Yi Wy & et al., 2011).

منظر مشتری: سازمان‌هایی که با مشتریان خود روابط صمیمانه برقرار می‌کنند، دریافته‌اند که نیازهای مشتریان فراتر از آن است که سازمان‌ها تنها از طریق ارایه محصولات قادر به برآورده ساختن آن‌ها باشند. این سازمان‌ها راه حل جامعی شامل مجموعه منحصر به فرد از خدمات ممتاز به مشتریان خود ارایه می‌کنند، به گونه‌ای که آن‌ها بیشترین منفعت را از محصولات و خدمات عرضه شده دریافت می‌کنند. دیدگاه مشتری از کارت امتیاز متوازن شامل بخش‌های مشتری و بازار متعلق به تجارت و عملکرد تجارت در این بخش‌ها است. معیارهایی که در این بخش استفاده شده تا یک ارزیابی را با توجه به دیدگاه مشتری ایجاد کنند که شامل بازار و سهم حساب، حفظ مشتری، کسب مشتری، رضایتمندی مشتری در بخش‌های مورد هدف است. خواسته‌ها و انتظارات مشتریان از سازمان چیست؟ و چه اهداف، اقدامات و برنامه‌های برای تحقق انتظارات مشتریان لازم است. هسته اصلی این دیدگاه شامل نسبت سهم بازار، بدست آوردن مشتریان، استمرار مشتریان، رضایتمندی مشتریان و سودآوری مشتریان است (Hsing Chen & et al., 2006; Greatbanks & Tapp, 2007; Keyes, 2007).

منظر فرآیندهای داخلی: در منظر فرآیندهای داخلی سازمان‌ها می‌بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن‌ها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و در نهایت سهامداران خود ادامه حیات دهند. تحقق هریک از اهدافی که منظر مشتری تعیین می‌کند مستلزم انجام یک یا چندین فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثر بخش است. در اثربخشی، افراد به دنبال انجام دادن کارهای صحیح است. در کآرایی، افراد سازمان به دنبال درست انجام دادن فرآیند کاری هستند. یعنی با کآرایی، منابع سازمان بهتر و مفیدتر به کار گرفته می‌شود. اثربخشی به میزان زیادی با کیفیت در ارتباط است. در این دیدگاه به روند عملیاتی داخلی اشاره می‌کند که باید از یک طرح متعلق به استراتژی‌های عملیاتی مطرح شده پیروی کند و همواره سعی خود را برای به دست آوردن انتظارات مشتریان انجام دهند (Farneti & Guthrie, 2008; Charan, 2009).

منظر یادگیری و رشد: دیدگاه یادگیری و رشد یک ساختار سازمانی را بیان می‌سازد که برای حصول رشد و پیشرفت در یک دوره طولانی ضروری است. این فرض واقع‌گرایانه است که یک سازمان می‌تواند به تمام اهدافی که توسط مشتری و دیدگاه‌های فرایند تجارت داخلی مقرر شده تنها با استفاده از تکنولوژی‌ها و توانمندی‌های فعلی دست پیدا کند. علاوه بر این نیاز است تا سازمان‌ها به صورت مداوم بهبود یابند تا یک رقابت شدیدی را حفظ کنند. یادگیری و رشد سازمانی دارای سه منبع مهم است که شامل افراد، سیستم‌ها و روش‌های سازمانی است. با توجه به این‌که نیازهای مشتریان، سهام‌داران و ذی‌نفعان شناسایی شده و فرآیندهایی که باید آن نیازها را محقق سازد، تعیین شده است. حال این فعالیت‌ها و فرآیندها را چه کسانی باید انجام دهند؟ چه قابلیت‌ها و توانایی‌هایی در نیروی انسانی، تکنولوژی اطلاعاتی و زیر ساختارهای سازماندهی وجود داشته باشد تا کارها با کارآیی و اثربخش انجام گیرد؟ اگر سازمان بخواهد یک روند پایدار و مداوم توسعه‌ای داشته باشد باید به ابتکار عمل‌های مداوم رشد توجه نماید. کاپلان و نورتون چنین مد نظر قرار داده‌اند که سازمان‌ها باید بر تعدادی از اصول کلی از قبیل ارتقای توانایی‌های کارمندان، عملکرد سیستم‌های اطلاعاتی و پایداری این اعتبار پافشاری کنند. این دیدگاه شامل سه هسته اصلی شاخص‌های ارزیابی بوده که شامل رضایتمندی کارمندان، دوام‌سازی کارمندان و بهره‌وری کارمندان است (‍Chen, 2009; GulsunHoscanoghu, 2010). مطالعات نشان می‌دهد عوامل متعددی بر عملکرد سازمانی کارکنان اثرگذار است از جمله می‌توان به سرمایه فکری (Hsu & Fang, 2009)، کیفیت زندگی کاری(Layer & et al., 2009)، مدیریت دانش(Rajaeepour & Rahimi, 2008)، نوآوری سازمانی (Kalkan & et al., 2014)، جامعه‌پذیری سازمانی (Beheshtifar & et al., 2011)، فناوری اطلاعات(Abzari & et al., 2007) و...  اشاره کرد در این بین یکی از متغیرهای که می‌تواند به طور بالقوه بر عملکرد سازمانی اثر داشته باشد، تغییر سازمانی است.

تغییر از ماده غیر به معنای غیر کردن یا دگرگون کردن است و آن مصدر فعل مجهول به معنای غیر شدن، دیگر شدن و یا دگرگون شدن است و متضمن این معنی است که ذات چیزی به غیر خود مبدل گردد و یا وصف حال و حالت موجود به وصف حال و حالت جدیدی تحول یابد (Moshabaki, 2006). دفت (2001) اعتقاد دارد که تغییر سازمانی به پذیرفتن یک عقیده، نظر یا رفتار جدید به وسیله یک سازمان تعریف می‌شود. تغییر سازمانی به طور خاص فرایندی برنامه‌ریزی شده و کوششی آگاهانه در جهت تقویت روش‌هایی است که گروه‌ها، بخش‌ها یا کل سازمان بر اساس آن عمل می‌کنند. تغییر سازمانی در بردارنده دگرگونی در ساختار، شیوه انجام امور، فناوری، فرهنگ و مدیریت است. سازمان‌ها تغییر می‌یابند تا مشکلی را برطرف سازند، بقاء خود را استمرار بخشند و با کیفیتی بهتر به اهداف خود جامه عمل بپوشانند. با طی کرده این فرایند سازمانه ارشد و توسعه پیدا می‌کنند (Farazja & Khademi, 2011). تغییر، استثنایی بر قاعده نیست بلکه خود قاعده است که همواره مترادف با پیشرفت نیست، در همه سازمان‌ها تغییر لزوم به معنای پیشرفت نیست. اگر ساز و کارهای تغییر و اصول حاکم بر آن و متغیرهای مداخله‌کننده در تغییر به درستی شناخته نشود تغییرات ممکن است به استهلاک و نابودی سازمان‌ها منجر بشوند (Barbaroux, 2011; Martin, 2013; Chauvin & et al., 2014).

همه افراد و سازمان‌ها به راحتی تن به تغییر نمی‌دهند و به دلایلی در برابر تغییر می‌ایستند و مدیران سازمان‌ها مجبور می‌شوند به دنبال روش‌ها و راه‌هایی برای مدیریت مقاومت در برابر تغییر اتخاذ کنند. دلایل مقاومت در برابر تغییر می‌تواند ترس اعضا از آن‌چه را دوست دارند، از دست بدهند، بیشتر سازمان‌ها طرح ساختاری بروکراتیک دارند، بسیاری از سازمان‌ها خودشان را در برابر تغییر، ایمن‌سازی می‌کنند، فرهنگ‌های سازمانی در برابر تغییر مقاومت می‌کنند (Rabinze, 2008). برخی از پژوهشگران، حالت ثبات، عادت، انطباق، تهدید نسبت به منافع اقتصادی و یا قدرت و منزلت افراد، عدم درک، برداشت‌های گوناگون و ترس از ناشناخته‌ها را به عنوان دلایل مقاومت در برابر تغییر بر شمردند (Moshabaki, 2006; Dollard & Bakker, 2011) می‌توان انواع مقاومت در برابر تغییر را به شکل دیگری عنوان کرد. مقاومت‌هایی که منشأ سازمانی دارند (افراط در تعیین جزئیات، محدودیت دامنه تغییر، رخوت گروهی، احساس تهدید متخصصان، احساس تهدید توسط صاحبان قدرت، تخصیص منابع)، مقاومت‌هایی که منشأ فردی دارند (عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، ترس از ناشناخته‌ها، فقدان آگاهی، عوامل اجتماعی، چشم بر واقعیت‌ها بستن)، مدیران سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از رویکردها و روش‌های مختلف، مقاومت در برابر تغییر را مدیریت نمایند (Rabinze, 2008; Haghighi & et al., 2005; Der Voet, 2014). روش‌های مدیریت مقاومت در برابر تغیر، آموزش و ارتباطات، مشارکت و مداخله، حمایت و پشتیبانی، مذاکره و توافق، ترغیب و جلب همکاری مخالفان، استفاده از زور معرفی شده است. باید در نظر داشت که مقاومت در برابر تغییر نیز همیشه بد نیست، گاهی می‌توان فوایدی هم برای آن ذکر نمود. به طور کلی چهار سطح از تغییرات،‌تغییرات معرفتی (دانش)، تغییرات گرایشی (نگرش)، تغییرات رفتار فردی، تغییرات در عملکرد و رفتار گروهی مورد مطالعه قرار می‌گیرد. ایجاد تغییر در معرفت و دانش معمولاً آسان‌ترین نوع تغییرات است و تغییر در عملکرد گروه و رفتار گروهی سخت‌ترین نوع تغییر است (Moshabaki, 2006; Haghighi & et al., 2005). در تغییر مشارکتی، تغییر از معرفت و دانش شروع می‌شود و در تغییر رفتار گروهی پایان می‌یابد ولی در تغییر آمرانه، تغییر از رفتار گروهی و سازمانی شروع شده و در نهایت به تغییر در دانش و معرفت منجر می‌شود (Haghighi & et al., 2005; Fernando & Particio, 2012; Erick & Kim, 2013). برخی منظور از تغییر در سازمان را بهسازی سازمان می‌دانند. فرایند تغییر و توسعه برنامه‌ریزی شده سازمانی با استفاده از دانش علوم رفتاری است (Gerifin, 2008). حقیقی و همکاران (1384) معتقدند که گام‌های تغییر را می‌توان با هماهنگی اهداف سازمان با برنامه تغییر، دریافت رهنمود و نظران ارشادی و هدایتی، تحت کنترل درآوردن عقاید و استعدادهای کارکنان، اطمینان از همکاری کامل تمامی منابع در کارها و اختصاص بودجه جهت نوآوری و ابداع تسریع نمود، تعیین معیارهای موفقیت و تعریف روش‌های ارزیابی پیشرفت. عوامل مدیریتی که در راستای تغییر سازمانی مؤثر هستند عبارتند از: 1) نظارت و پیگیری، 2) رهبری تحول‌گرا، 3) توسعه اعضای هیأت علمی، 4) راهبرد تسهیل‌ساز، 5) راهبرد تثبیت ساز و 6) سیاست‌گذاری.

نظارت و پیگیری، بدون تردید هر مدیری برای رسیدن به اهداف سازمانی‌اش نیازمند نظارت و پیگیری است در حقیقت، نظارت یکی از وظایف اصلی مدیریت است؛ یعنی مراقبت مستمر در خصوص آن‌چه انجام گرفته و آن‌چه باید انجام می‌شد. سنجش فاصله «هست‌ها» با «بایدها». در سیستم‌های آموزشی و تعلیم و تربیت، فرایند نظارت و راهنمایی آموزشی با اصلاح و بهبود آموزش و پرورش سر و کار دارد، لذا ارتقای کیفیت فعالیت‌های آموزشی هدف اصلی و سنگ بنای این فرایند است (Niknami, 1998).

رهبری تحول‌گرا، رهبر کسی است که می‌تواند بر دیگران نفوذ نماید و کسی که دارای اختیار مدیریتی است. رهبری کاری است که رهبران انجام می‌دهند. فرایند هدایت یک گروه و نفوذ بر گروه برای رسیدن به اهداف است. رهبری تحول‌گرا، انتظارات زیر دستان را افزایش خواهد داد و وقتی ساختار وظایف مبهم باشند، کوشش‌ها به عملکرد بالا منجر خواهد شد. با وضع هدف‌های چالش‌آور، پیروان می‌دانند که چه انتظارهایی از آن‌ها می‌رود. رهبری تحول‌گرا سعی می‌کند توانمندی‌های افراد را افزایش بدهد .

توسعه اعضای هیأت علمی، رمز موفقیت و پیشرفت آموزشی استادان دانشگاه و دانشجویان، مرهون رشد و توسعه اعضای هیأت علمی است. رشد یادگیرنده در گروه رشد یاددهنده است. برای تحقق این کار باید برنامه‌های مستمری ایجاد نمود و کسانی را که در این فعالیت شرکت می‌جویند مورد حمایت و تشویق قرار داد. توسعه اعضای هیأت علمی نوعی آموزش ضمن خدمت است که همه کارکنان از آن بهره می‌برند. استادان دانشگاه نیز از این قاعده مستثنی نیستند و همواره باید در تلاش و جستجو برای افزایش میزان علم و دانش فنی خود باشند.

راهبرد تسهیل‌ساز، مدیران سازمان بدون استفاده از تصمیم‌گیری‌های راهبردی راه به جایی نخواهند برد. سیستم مدیریت و رهبری دانشگاه همانند سایر سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی و خدماتی نیست. دانشگاه محیط علمی و پژوهشی و یادگیری است و اساتید دانشگاه در مرکز تبدیل درون‌دادها به برون‌دادها قرار دارند. جعبه سیاه فرایند آموزشی و تربیتی دانشگاه در ذهن و دستان اعضای هیأت علمی است. استفاده از فناوری‌های روز و ساده و راحت در انتقال علم و دانش و ترغیب فراگیران به تداوم یادگیری در طول زندگی مرهون راهبردهای عملی و سهل است. در دانشگاه، استادان علاوه بر آموختن دانش، باید نحوه آموختن و چگونگی یادگرفتن و خوب زیستن را به شاگردان خود بیاموزند.

راهبرد تثبیت‌ساز، راهبردهای استفاده شده در دانشگاه باید متکی بر اصول و قوانین ثابت و مشخصی باشد. آغاز راه، چگونگی پیمایش راه و سرانجام راه، باید مشخص و معین باشد. ثبات در این راهبردها و تصمیم‌گیری‌های کلیدی، محور ثبات در دانشگاه است. راهبردها باید علاوه بر انعطاف‌پذیری به نتایج بهینه سازمانی منجر بشوند. هم نیازهای فردی اعضای سازمان را برآورده سازند و هم اهداف سازمانی را تحقق بخشند.

سیاست‌گذاری، مجموعه‌ای از اصول بنیادی و اساسی به همراه رهنمودهای آن است که توسط مدیریت عالی سازمان اتخاذ می‌شود تا با توجه به امکانات و محدودیت‌های سازمان، کنش ها و فعالیت‌های سازمان را در جهت تحقق اهداف دراز مدت پیش ببرد (Robbins & Coulter, 2012).

توجه به عامل انسانی در سازمان‌ها به خصوص سازمان‌های آموزشی گزینه‌ای است که به تازگی در علم مدیریت منابع انسانی و روان‌شناسی مورد توجه قرار گرفته است (Ghasemzadeh & et al., 2013). جامعه آماری انتخاب شده اعضای هیات علمی دانشگاه‌های ارومیه، صنعتی و پیام نور است و علت این انتخاب آشنایی با دانشگاه و در نتیجه برخورد با کمترین محدودیت‌ها و موانع جمع‌آوری اطلاعات موثق و مستند، پژوهش بوده است. علت دیگر بر این باور استوار است که دانشگاه‌ها از گران‌بهاترین ذخایری شناخته شده برای جوامع معرفی می‌شوند، در این صورت پیشرفت و توسعه ملی در گروه توسعه، پویایی و تحرک دانشگاه‌ها است. از جمله دلایل دیگر انتخاب جامعه آماری مذکور توسط پژوهشگر این بوده است که عملکرد ضعیف و کند در برنامه کاری اعضای هیات علمی یکی از ویژگی‌های قابل مشاهده بوده است، لذا با توجه به مصاحبه‌های اولیه در این زمینه، عوامل و شرایط محیطی کار و مسائل مرتبط آن را به عنوان دلیلی بر سرعت و عملکرد پایین از سوی اعضای هیات علمی مطرح شد. این در حالی است که عملکرد سازمانی در شرایط ایده آل و وضعیت مطلوب خود ملاک ارزیابی اثربخشی و کارایی سازمان می‌تواند محسوب شود. در نتیجه پرداختن به عملکرد سازمانی در راستای تغییر سازمانی می‌تواند از مسائل مهمی باشد که نظام آموزش عالی باید برای آن ساز و کارهایی مناسبی در جهت توسعه اندشیده باشند. نقش مهم عملکرد اعضای هیأت علمی دانشگاه‌ها بر هیچ‌ کس پوشیده نیست، این‌که بدانیم در عملکرد اعضای هیات علمی چه عواملی دخیل هستند و وزنه کدام متغیر بیشتر است، نقش به سزایی در تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات آتی خواهد داشت. چه عوامل مدیریتی در عملکرد سازمانی اعضای هیأت علمی نقش برجسته‌ای دارند؟ در نهایت با توجه به مسائل مطرح شده این پژوهش سعی به پاسخگویی به این سؤال دارد که آیا تغییر سازمانی بر اساس عوامل مدیریتی با عملکرد سازمانی رابطه دارد؟

روش پژوهش

روش پژوهش حاضر توصیفی و از نوع همبستگی است. جامعه آماری این پژوهش شامل کلیه‌ اعضای هیات علمی دانشگاه ارومیه، صنعتی ارومیه و پیام نور ارومیه در سال تحصیلی 93- 1392 هستند که به صورت تمام وقت در استخدام این دانشگاه به حجم 475 نفر بوده‌اند، که با استفاده از روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای متناسب با حجم 120 نفر به عنوان نمونه برای مطالعه انتخاب شده است. برای تعیین حجم نمونه مورد نظر با توجه به حجم جامعه آماری از فرمول کوکران استفاده شده است. در پژوهش حاضر از پرسشنامه برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده شده است. در این پژوهش از دو پرسشنامه برای بررسی متغیرهای تغییر سازمانی و عملکرد سازمانی به عنوان ابزار اصلی گردآوری داده‌ها استفاده شده‌اند. برای گردآوری داده‌های مربوط به تغییر سازمانی در دانشگاه‌های دولتی از پرسشنامه طراحی شده توسط میرکمالی و زینلی‌پور (1388) استفاده شد که از طریق تحلیل عامل‌ها، الگویی را برای تغییر سازمانی ارائه داده‌اند و برای اطلاعات پژوهشی نیز مطالعات جامعی در مورد متغیرهای پژوهشی با استفاده از مجلات داخلی و خارجی، کتاب‌های مرتبط، طرح‌های پژوهشی و پایان‌نامه‌ها استفاده شده است. پرسشنامه تغییر سازمانی بر اساس عوامل مدیریتی شامل 38 سؤال بسته- پاسخ است و به گونه تفکیکی و با استفاده از مقیاس پنج درجه‌ای لیکرت تغییر سازمانی را مورد سنجش قرار می‌دهد. پایایی این پرسشنامه 87%= αبه دست آمد. همچنین پایایی مؤلفه های تغییر سازمانی از جمله نظارت و پیگیری73%= α، رهبری تحول‌گرا 76%=α، توسعه اعضای هیأت علمی75%=α، راهبرد تسهیل‌ساز 75%=α، راهبرد تثبیت‌ساز و سیاست‌گذاری80%= αبه دست آمد. نتایج تحلیل عاملی پرسشنامه تغییر سازمانی مؤلفه‌های مورد نظر را به دست آورد که در آن 77% در صد واریانس سؤالات استخراج شده بود. آزمون 899%=KMO و بارتلت (000/0P<) نشان داد که حجم نمونه کافی است و این عوامل در جامعه آماری وجود دارد. نتایج بارهای عاملی بالاتر از 3% با چرخش متعامد، پنج مؤلفه مورد نظر را به دست آورد. برای پرسشنامه منظرهای عملکرد سازمانی بر پایه مدل کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون تدوین شده است که شامل منظرهای مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد است که برای تدوین آن از پژوهش‌های پیشین و متون علمی مرتبط از جمله ابزری و همکاران (1386) و درویلر و یاک هو[4] (2005) استفاده شده است. پرسشنامه منظرهای عملکرد سازمانی شامل 19 سؤال بسته- پاسخ است و به گونه تفکیکی و با استفاده از مقیاس پنج درجه‌ای لیکرت عملکرد سازمانی را سنجش می‌کنند. پایایی این پرسشنامه 92%=α به دست آمد. همچنین پایایی مؤلفه‌های عملکرد سازمانی از جمله منظرمالی 8073%=α، منظر مشتری 82%=α، منظر فرایندهای داخلی 84%= αمنظر یادگیری و رشد 85 %= αبه دست آمد. نتایج تحلیل عاملی پرسشنامه عملکرد سازمانی مؤلفه‌های مورد نظر را به دست آورد که در آن 71% در صد واریانس سؤالات استخراج شده بود. آزمون 863%=KMO و بارتلت (000/0P<) نشان داد که حجم نمونه کافی است و این عوامل در جامعه آماری وجود دارد. نتایج بارهای عاملی بالاتر از 3% با چرخش متعامد، چهار مؤلفه مورد نظر را به دست آورد.

یافته‌های پژوهش

نتایج به دست آمده از آمار جمعیت‌شناختی پاسخ‌دهندگان در خصوص جنسیت عبارت است از 7/86% پاسخ‌دهندگان مردان و 3/13% پاسخ‌دهندگان زنان، در خصوص سطح تحصیلات 8/40% درصد دارای مدرک کارشناسی ارشد و 2/59% دارای مدرک دکتری بوده‌اند. میانگین سن نمونه آماری برابر با 38 سال و سنوات خدمت حدود 8 سال بود. در این قسمت نتایج تحلیل واریانس چند متغیره (تحلیل مانوا) و تحلیل رگرسیون چند متغیره رابطه بین مؤلفه‌های پژوهش ارائه شده است.

فرضیه اول: بین عوامل مدیریتی تغییر سازمانی با منظرهای عملکرد سازمانی در میان اعضای هیأت علمی دانشگاه‌های ارومیه و صنعتی ارومیه و پیام نور رابطه وجود دارد.

جدول 1- نتایج تحلیل مانوای رابطه بین هر یک عوامل مدیریتی با کل عملکرد سازمانی

در جدول 1 ضرایب F نشان داد که رابطه معنی‌داری بین راهبرد تسهیل‌ساز (000/0P=) با میزان اشتراک 23%؛ رهبری تحولی (000/0=P) با میزان اشتراک 19%؛ راهبرد تثبیتساز (001/0P=) با میزان اشتراک 15%؛ نظارت و پیگیری (000/0=P) با میزان اشتراک 31%؛ راهبرد توسعه منابع انسانی (007/0=P) با میزان اشتراک 11% و سیاست‌گذاری (000/0=P) با میزان اشتراک 21% با کل ابعاد عملکرد سازمانی وجود دارد. لذا فرضیه در شش مورد تأیید می‌شود و توان آماری آن‌ها نیز بالای 8/. است که بیانگر کفایت حجم نمونه برای آزمایش این فرضیه است.

فرضیه دوم: بین عوامل مدیریتی تغییر سازمانی با منظر مالی در میان اعضای هیأت علمی دانشگاه‌های ارومیه و صنعتی ارومیه و پیام نور ارومیه رابطه وجود دارد.

جدول 2- نتایج تحلیل رگرسیون چندگانه رابطه هر یک از مؤلفه‌های عوامل مدیریتی و منظر مالی

نتایج جدول 2 نشان می‌دهد مقدار آماره آزمون برای بررسی رابطه بین هر یک از مؤلفه‌های عوامل مدیریتی و منظر مالی برابر با 41/8 که در سطح (000/0=P) معنی‌دار است. مقدار R² نشان می‌دهد که 30/0 از واریانس منظر مالی به وسیله مؤلفه‌های عوامل مدیریتی تبیین می‌شود. همچنین نگاهی به ضرایب رگرسیون بیانگر آن است که بعد راهبرد تسهیل‌ساز (46/0= β) می‌تواند به طور مثبت و معنی‌دار منظر مالی را پیش‌بینی کند.

فرضیه سوم: بین عوامل مدیریتی تغییر سازمانی با منظر مشتری در میان اعضای هیأت علمی دانشگاه‌های ارومیه و صنعتی ارومیه و پیام نور ارومیه رابطه وجود دارد.

جدول 3-نتایج تحلیل رگرسیون چندگانه رابطه هر یک از مؤلفه‌های عوامل مدیریتی و منظر مشتری

نتایج جدول 3 نشان می‌دهد مقدار آماره آزمون برای بررسی رابطه بین هر یک از مؤلفه‌های عوامل مدیریتی و منظر مشتری برابر با 81/17 که در سطح (000/0=P) معنی‌دار است. مقدار R² نشان می‌دهد که 48/0 از واریانس منظر مشتری به وسیله مؤلفه‌های عوامل مدیریتی تبیین می‌شود. همچنین نگاهی به ضرایب رگرسیون بیانگر آن است که ابعاد راهبرد تسهیل‌ساز (41/0= β)، نظارت و پیگیری (44/0= β) و سیاست‌گذاری (36/0= β) می‌توانند به طور مثبت و معنی‌دار منظر مشتری را پیش‌بینی کنند.

فرضیه چهارم: بین عوامل مدیریتی تغییر سازمانی با منظر فرایندهای داخلی در میان اعضای هیأت علمی دانشگاه‌های ارومیه و صنعتی ارومیه و پیام نور ارومیه رابطه وجود دارد.

جدول 4- نتایج تحلیل رگرسیون چندگانه رابطه هر یک از مؤلفه‌های عوامل مدیریتی و منظر فرایندهای داخلی

نتایج جدول 4 نشان می‌دهد مقدار آماره آزمون برای بررسی رابطه بین هر یک از مؤلفه‌های عوامل مدیریتی و منظر فرایندهای داخلی برابر با 71/23 که در سطح (000/0=P) معنی‌دار است. مقدار R² نشان می‌دهد که 55/0 از واریانس منظر فرایندهای داخلی به وسیله مؤلفه‌های عوامل مدیریتی تبیین می‌شود. همچنین نگاهی به ضرایب رگرسیون بیانگر آن است که ابعاد راهبرد تسهیل‌ساز (30/0= β) و رهبری تحولی (45/0= β) می‌توانند به طور مثبت و معنی‌دار منظر فرایندهای داخلی را پیش‌بینی کنند.

فرضیه پنجم: بین عوامل مدیریتی تغییر سازمانی با منظر یادگیری و رشد در میان اعضای هیأت علمی دانشگاه‌های ارومیه و صنعتی ارومیه و پیام نور ارومیه رابطه وجود دارد.

جدول 5- نتایج تحلیل رگرسیون چندگانه رابطه هر یک از مؤلفه‌های عوامل مدیریتی و منظر یادگیری و رشد