پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 43 |
| تعداد شماره‌ها | 1,650 |
| تعداد مقالات | 13,402 |
| تعداد مشاهده مقاله | 30,206,227 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 12,075,220 |
مدلی برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت‌پذیری درشرکتهای خودروسازی ایران | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| پژوهش در مدیریت تولید و عملیات | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مقاله 9، دوره 5، شماره 1، فروردین 1393، صفحه 143-164 اصل مقاله (764.56 K) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| امیرمحمد فکورثقیه* 1؛ لعیا الفت2؛ کامران فیضی3؛ مقصود امیری2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشجوی دکتری مدیریت تولیدوعملیات دانشگاه علامه طباطبایی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشیار دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3استاد دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ماهیت پویای تجارت جهانی ضروری می سازد که زنجیره های تامین قابلیت انطباق با تغییر را داشته باشند. همچنین پیچیدگی محیط کسب و کار وافزایش رقابت در صنایع مختلف، سبب ناپایداری وبی ثباتی عوامل رقابت پذیری شده است.ایجاد و تداوم رقابت پذیری ،مستلزم برخورداری از شایستگی هایی است که با تکیه بر توانمندی های سازمان برای مشتریان ارزش ایجاد کند.در این تحقیق مدلی برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین جهت رقابت پذیری درشرکتهای خودروسازی ایران ارائه می شود که انتظار میرود با بکارگیری آن، شرکتهای خودروساز علاوه بردستیابی به روشی موثربرای مدیریت حوادث ،امکان رقابت پذیری هم کسب نمایند.برای این منظورابتدابامطالعه گسترده درادبیات موجود،چارچوب مفهومی اولیه برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین جهت رقابت پذیری استخراج گردید.درادامه، بابهره گیری ازنظر خبرگان (روش دلفی)، مصاحبه وانجام پیمایش، مدل تحقیق مطابق با شرایط صنعت خودروکشورشکل گرفت ونهایی شد. نتایج تحقیق گویای آن است که شرکتهای خودروسازی کشور باایجادیا تقویت توانمندی هایی نظیرانعطاف پذیری درمنبع یابی،اثربخشی،امنیت،انعطاف پذیری در اجرای سفارش،قابلیت انطباق وهمکاری می توانند قابلیت ارتجاعی لازم جهت مقابله با مهمترین نقاط آسیب پذیر صنعت خودرومانند: نوسانات نرخ ارزوقیمت ها، تحریم های بین المللی، ضعف دردانش فنی،پایین بودن سطح کیفی محصولات و خدمات پس ازفروش ضعیف رادرخودایجاد وعلاوه برآن با بهره گیری ازفرصت های پیش آمده،امکان رقابت پذیری نیزکسب نمایند | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژه‌ها | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نقاط آسیب پذیر؛ توانمندی؛ قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین؛ رقابت پذیری | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
مقدمه در دهه 1990، شرکت‌ها اقدامات متنوعی برای بهبود عملکرد مالی اتخاذ نمودند. این اقدامات بر سه بخش متمرکز بود: افزایش درآمد (ازطریق تنوع بیشتر تولیدات، افزایش سرعت معرفی محصولات جدید و بازارهای فروش وسیع‌تر)، کاهش هزینه (شامل: تأمین نیازمندی‌های مشتریان با رویکرد کاهش، منبع‌یابی بهنگام ، انتقال تسهیلات تولید به سایر مناطق، سیستم‌های موجودی بهنگام[1]و مدیریت موجودی توسط فروشنده[2]) و کاهش دارائی‌ها (شامل: برون سپاری فعالیتهای تولید و تکنولوژی اطلاعات)(تانگ[3]، 2006). این اقدامات در محیطی باثبات نتیجه بخش خواهند بوداما محیط کسب و کار امروزی پیوسته با تغییر همراه است. تغییرات اخیر از جمله جهانی شدن تجارت و افزایش تعداد شرکاء، باعث پیدایش زنجیره‌های تأمین با پراکندگی و پیچیدگی بیشتر شده است.این امر موجب کاهش کنترل مستقیم و بلاواسطهشرکت‌ها بر فعالیتهای جاری‌شان شده است (کریستفر و لی، 2004؛ ریچ ، 2006)[4] .از طرفی تجربه نشان می‌دهد که زنجیره‌های تأمین طولانی و پیچیده معمولاً به کندی نسبت به تغییرات پاسخ می‌دهند و دارای نقاط آسیب‌پذیر و همچنین وقفه [5]های متعدد(بویر[6]2005؛کریستفروهمکاران،2008) هستند. بر طبق مطالعات انجام شده توسط انجمن علوم کامپیوتر در سال 2010، 85% شرکت‌ها گزارش داده‌اند که زنجیره تأمین آنها آسیب‌پذیر و برای وقوع وقفه مستعد شده است(کلیندرفر و جرمانی[7]، 2005 ). درپی ناکارآمدی روش‌های سنتی مدیریت ریسک، محققان دانشگاهی و مدیران صنعت، نیاز به قابلیت ارتجاعی (که به صورت مناسبتری برای مواجهه با پیچیدگی‌های بالا، اتفاقات غیر قابل پیش‌بینی و تهدیدات طراحی شده است)را دریافته‌اند(پتی و همکاران[8]، 2008). واژه قابلیت ارتجاعی در زنجیره تامین برای نخستین بار به وسیله شفی[9] (2005) عمومیت یافت. به عقیده وی، این واژه از علم مواد سر چشمه می‌گیرد. ریس وکانیاتو[10] (2003) ،قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین را بدین صورت تعریف نمودند: "توانایی زنجیره تامین برای واکنش در برابرحوادث غیر منتظره وحفظ تداوم عملیات شبکه در سطح مطلوب". در تعریف دیگر قابلیت ارتجاعی عبارت است از: " توانایی زنجیره تامین برای برگشت به حالت ابتدایی(پیش از بی‌نظمی) یا حرکت به سوی وضعیت جدید که مطلوبتر از قبل است" (داتا وهمکاران[11]، 2007).تاکنون روش‌های متعدد مدیریت ریسک تنها برای کاهش تاثیرات نامطلوب حوادث طرح‌ریزی شده‌اند(بلکهرست وهمکاران[12]، 2007) درحالی که نتایج مطالعات محققان نشان می‌دهد که قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین علاوه برمدیریت حوادث ناشی از تغییر و پیچیدگی محیط کسب وکار، باعث بهبود عملکرد شرکت در بلند مدت می‌شود(فیکسل[13] ،2006).بنابراین جنبه مهم دیگری که ایجاد و توسعه قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین را برای سازمان‌ها ضروری می‌سازد، ایجاد وتداوم رقابت‌پذیری با بهره‌گیری ازتوانمندی‌های قابلیت ارتجاعی است(دانشگاه کرانفیلد[14]، 2003).شرکت Dell ازوقفه‌ای که برای تامین یکی ازقطعات کامپیوتر به وجود آمدبه عنوان یک فرصت بهره برد تا تقاضای بازار را به سمت مانیتورهای LCD[15] سوق دهد و تکنولوژی جدید را جایگرین تکنولوژی قدیم و ناکارآمد لامپ تصویر با اشعه کاتدی نماید. چنین وقفه‌هایی می‌تواند فرصتی برای تاثیرگذاری بر مشتریان و غلبه کردن به عادات قبلی آنان در اختیار شرکت قرار دهد، به طوری که شرکت بازگشت موفقیت‌آمیزی از وقفه داشته و با نیروهای جدید بازار که به رقابت‌پذیری منجر می‌شوند، منطبق و سازگار شود(ریس وهمکاران، 2003).امروزه بدون ایجاد رقابت‌پذیری، امکان بقا، پیشرفت و رشد برای هیچ شرکتی امکان‌پذیر نخواهد بود. در این راستا شرکت‌ها با صرف هزینه و سرمایه‌گذاری کلان، سعی در ایجاد توانمندی‌هایی دارند که آنها را از سایر رقبا متمایز کرده و در برابر حوادث و وقفه ، ثبات بیشتری داشته باشند. در بسیاری از موارد، انتخاب، پیاده‌سازی و گسترش ناآگاهانه توانمندی‌ها، خود عامل بروز وقفه یا تشدید کننده آن هستند(هندریکس و سینگال[16] ،2005) .همچنانکه وقوع زمین لرزه در مرکز ژاپن، تهسیلات شرکت ریکن کرپ[17](تولید کننده تخصصی رینگ پیستون اتومبیل) را به شدت ویران کرد. این شرکت مکان تمام تسهیلات تولیدی خود را در منطقه خاصی از ژاپن انتخاب کرده بود تا با استفاده از مزایای تولید بهنگام، عملیاتی خود رابهبود بخشد.اگر چه این تصمیم استراتژیک به علت بهره‌گیری از تحویل‌های بهنگام بود، اما سبب آسیب پذیری کامل ظرفیت تولید با وقوع یک حادثه طبیعی شد(پتی وهمکاران، 2010).شرکت‌ها باید تعیین نمایند منافع مورد انتظار ناشی از سیاست‌هایی نظیر: متمرکز‌سازی تسهیلات تولیدی و منبع یابی محدود، از هزینه‌های بالقوه وقفه مهمتر است. قابلیت ارتجاعی به شرکت‌ها امکان گزینش مجموعه‌ای از توانمندی‌های زنجیره تامین به منظور مدیریت وقفه وکسب رقابت‌پذیری را می‌دهد .دربرخی زمینه‌های قابلیت ارتجاعی مانند سیستم‌های بوم‌شناختی و جامعه‌شناختی مطالعات دانشگاهی و تجربی خوبی انجام شده است.ولی در سطوح سازمانی و به ویژه زنجیره‌های تامین نیاز به مطالعات تجربی و پیمایش‌های با کیفیت برای شناسایی ویژگی‌های قابلیت ارتجاعی در سازمان‌ها و زنجیره‌های تامین وجود دارد(بهامراوهمکاران[18]،2011). با توجه به موارد فوق، تحقیق حاضر به دنبال پاسخگویی به این سوال است: "مدل قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت‌پذیری درشرکتهای خودروسازی ایران چگونه است؟". برای این منظور لازم است مواردی نظیر: نقاط آسیب پذیر، توانمندی‌ها وعوامل رقابت‌پذیری شرکتهای خودروسازی ایران ،درمدل پیشنهادی قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت‌پذیری مشخص شوند.در ادامه پس از نگاهی به پیشینه تحقیق ، روش گردآوری اطلاعات و شیوه تجزیه و تحلیل آنها اشاره خواهد شد. گام بعدی مرور یافتههای حاصل از پژوهش است، در انتها نیز نتیجه‌گیری و ارائه پیشنهادها آمده است.
پیشینه تحقیق و مبانی نظری قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین از اصول بوم شناختی (فلک وهمکاران، 2002؛پرینگس،2006)[19]، روان‌شناسی (بنانو، 2004؛ گرمن و همکاران ،2005)[20]مدیریت ریسک (استاروهمکاران[21]، 2003) و تئوری شبکه(کالاوای و همکاران[22]،
جدول1:مطالعات انجام شده درزمینه قابلیت ارتجاعی
2000)ناشی می‌شود. در پی وقوع برخی حوادث عظیم ووقفه‌های تاثیرگذار بر اقتصاد جهانی، چندین مطالعه عمیق برای پاسخگویی به این سوال آغاز شد که: "زنجیره‌های تامین چگونه می‌توانند به طور کارآمدتر با این وقایع مواجهه شده و خود را با تغییرات منطبق نمایند؟" آغاز شد(دانشگاه کرانفیلد 2002؛شفی 2005).هنگامی که واژه قابلیت ارتجاعی به واژگان بازرگانی و تجارت وارد شد، تحقیقات متعددی برای شناسایی عواملی که به وقفه در زنجیره تامین می‌انجامد وهمچنین توانمندی‌هایی که به شرکت‌ها درپیشگیری ومواجه با وقفه کمک می‌نمایند، انجام شد(کلیندرفر و صاد[32] 2005، تانگ 2006). جدول (1)خلاصه‌ای ازمطالعات انجام شده در زمینه قابلیت ارتجاعی را نشان می دهد.
روش‌شناسی تحقیق پژوهش حاضر به لحاظ طبقه‌بندی بر مبنای هدف، از نوع تحقیقات کاربردی است. مطابق بررسی‌های انجام شده در ادبیات ومتون مربوطه، چارچوب مفهومی ازپیش تعیین شده‌ای در ارتباط با قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت‌پذیری در صنعت خودرو وجود ندارد. بنابراین،لازم است در ابتدا با مرور ادبیات وبررسی تئوری‌های موجود، چارچوب مفهومی اولیه شکل گیرد. سپس این مدل درطول تحقیق با استفاده ازروش‌های مناسب تعدیل و مطابق با شرایط شرکتهای خودروسازی ایران اصلاح شود.
ابزار گردآوری و تحلیل داده ها گردآوری داده دراین تحقیق ازروش دلفی برای تطبیق شاخص‌های شناسایی شده بر اساس ادبیات تحقیق با شرایط صنعت خودرو ایران استفاده شده است.به این دلایل از روش دلفی استفاده شد: نخست اینکه روش دلفی برای پاسخ به سئوال‌هایی است که از پیچیدگی بالایی برخوردارند، به طوریکه افراد غیر متخصص قادر به پاسخگویی به این سوال‌ها نیستند. دلیل دوم آنکه رسیدن به همرایی و نزدیک شدن به اجماع در روش دلفی مد نظر است نه رسیدن به توان آماری. سوم اینکه روش دلفی ذاتاً از غنای بالاتری نسبت به پیمایش برخوردار است علت این موضوع همان تعاملات چندگانه در این روش است. در این تحقیق پیش آزمون‌های انجام شده پایایی روش دلفی را بالا برده و فرآیند تکرار و تعدیل پاسخ‌ها توسط گروه‌ها(آزمون مجدد)، موجب بازنگری پاسخ‌ها و در نتیجه افزایش قابلیت اطمینان و پایایی شده است. جامعه خبرگان شامل اساتید دانشگاه، مدیران شرکتهای خودروسازی و سازمانهای سیاستگذار، آشنا به مباحث زنجیره تامین صنعت خودرو با حداقل ده سال سابقه کار مرتبط است. انتخاب خبرگان در سه گروه چهار نفره انجام گرفت. گروه اول مدیران ارشد شرکتهای خودروسازی، گروه دوم کارشناسان شاغل در سازمانهای سیاستگذار صنعت خودرو(نظیر سازمان گسترش ونوسازی صنایع ایران) و گروه سوم اساتید وصاحنظران مباحث زنجیره تامین صنعت خودرو در دانشگاه بودند. همچنین، ازمصاحبه نیم ساختار یافته برای شناسایی مهمترین شاخص‌های رقابت‌پذیری درصنعت خودرو کشوراستفاده شده است. برای این منظور، ابتد ابا استفاده از ادبیات تحقیق و مطالعه مقاله های مربوطه، شاخص‌های مربوط به رقابت‌پذیری درصنعت خودروشناسایی و نسبت به آن شناخت نسبی از آن به دست آمد. درمرحله بعد، ازطریق مصاحبه با شش نفر از متخصصان و صاحبنظران زنجیره تامین و آشنا به صنعت خودر در دانشگاه و شرکتهای خودروسازی، مهمترین شاخص‌های رقابت‌پذیری درصنعت خودرو کشور مشخص شدند. در ادامه، پیمایشی با هدف سنجش مدل قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت‌پذیری درشرکتهای خودروسازی کشور انجام شد که ابزار اصلی آن پرسشنامه‌ای بودکه بر مبنای اطلاعات به دست آمده ازروش دلفی و مصاحبه طرح‌ریزی شده است.پرسشنامه از دو بخش و بر اساس طیف پنج تایی لیکرت (خیلی کم تا خیلی زیاد) تنظیم شد. بخش نخست شامل 46 سوال و هدف از آن تعیین میزان اهمیت هریک ازعوامل قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین صنعت خودرو می‌باشد.در بخش دوم پرسشنامه نیز به منظور تعیین میزان اهمیت عوامل رقابت‌پذیری زنجیره تامین صنعت خودرو، پاسخگویان به 23 پرسش طرح شده پاسخ دادند. نمونه پیمایش، ازجامعه آماری شامل مدیران و کارشناسان مرتبط با زنجیره تامین در دو لایه تامین‌کنندگان و تولیدکنندگان که با مباحث زنجیره تامین صنعت خودروآشنا بوده، دارای حداقل سه سال سابقه کار مرتبط باشند، انتخاب شده است. لایه تامین کنندگان شامل: شرکتهای مگاموتور، رنوپارس، بهنگام آفرین سایپا، سازه‌گستر و ساپکو و لایه تولیدکنندگان شامل: شرکتهای ایران خودرو، سایپا و پارس خودرو است. روش نمونه‌گیری، تصادفی نسبی است. برآورد تقریبی حجم جامعه 488 نفر هستند که 40 درصد آن در لایه تامین کنندگان و 60 درصد آن در لایه تولیدکنندگان حضور دارند. بنابر این،حجم کل نمونه برای جامعه این تحقیق، با استفاده از فرمول برآورد حجم نمونه جرسی مورگان217 نفر به دست آمد. از نظرروایی محتوا، ازابتد ابا دقت در مطالعات کتابخانه‌ای و همچنین، تحقیقات مشابه سعی شد در طول پژوهش ازشاخص‌های مورد قبول و مناسب استفاده شود. همچنین، پرسشنامه به رویت خبرگان حوزه زنجیره تامین صنعت خودرو رسید و با توجه به نظرآنها تعدیل و اصلاحات لازم لحاظ شد. انجام مصاحبه با حدود پنج نفر از پاسخ دهندگان درباره ابهامات احتمالی پرسشنامه و اعمال نظرهای آنها در پرسشنامه نهایی ،روایی قابل قبولی برای پرسشنامه فراهم آورده است. برای روایی سازه از نتایج تحلیل عاملی تاییدی استفاده می‌شود)هومن،حیدرعلی ،1388(. درتحلیل عاملی تاییدی شاخص‌های متعدد برازندگی مدل می تواند روایی سازه را مشخص نمایند.برای بررسی پایایی ابزار تحقیق، پرسشنامه طراحی شده در اختیار30 نفر از اعضای نمونه قرار داده شد. مقادیر آلفای کرونباخ(که به وسیله نرم افزارSPSS برای هربعدتحقیق محاسبه شده)،بالای7/0است. همچنین، آلفای کرونباخ برای کل پرسشنامه 927/0 به دست آمده که حاکی ازپایایی مناسب ابزار تحقیق است.
جدول (2): اولویت‌بندی نقاط آسیب‌زای صنعت خودروی ایران با استفاده از روش دلفی
روش تحلیل داده‌ها در این پژوهش، ازآزمون فریدمن برای اولویت‌بندی مولفه‌های مدل تحقیق براساس نمره شکاف استفاده شده است. ازضریب همبستگی پیرسون برای بررسی قابلیت اطمینان و استاندارد بودن سازه‌های مدل بهره می‌گیریم.تحلیل عاملی اکتشافی نیز برای دسته‌بندی و خلاصه کردن متغیرهای مشاهده شده در چند عامل استفاده شده است. همچنین، برای سنجش برازش ابعاد مدل از تحلیل عاملی تائیدی مرتبه اول و برای سنجش برازش سازه‌های مدل تحقیق ازتحلیل عاملی مرتبه دوم بهره گرفته‌ایم. در ادامه بر اساس منطق ساختارهای چند بعدی، مدل مفهومی تحقیق در قالب یک ساختار چند بعدی برای نرم‌افزار لیزرل تعریف شده است. پس از بررسی فرضیه‌ها ازنوع روابط بین متغیرها و انجام تغییرات لازم، سرانجام مدل باتوجه به شرایط صنعت خودرو ایران اصلاح و نهایی می‌شود. یافتههای حاصل از پژوهش نتایج روش دلفی ابتدا نقاط آسیب پذیر زنجیره تامین، شامل شش گروه اصلی، از ادبیات تحقیق استخراج شد. در گام دوم پرسشنامه‌ای تنظیم شد و از اعضاء دلفی درخواست گردید تا نظرشان را درباره اولویت‌بندی و نحوه دسته‌بندی نقاط آسیب پذیرشناسایی شده ازادبیات تحقیق، باتوجه به شرایط صنعت خودرو ایران مشخص نمایند. همچنین، از خبرگان خواسته شد تا در کنار این عوامل، موارد دیگری که مدنظر دارند، پیشنهاد نمایند. نتایج این مرحله پس از سه بار رفت و برگشت میان اعضاء دلفی در جدول (2) آمده است. شایان ذکر است که موارد مهم(میانگین اهمیت بالای33/3) به عنوان نقاط آسیب پذیرصنعت خودرو کشور در نظرگرفته شده‌اند. در مرحله بعد، با مطالعه متون و ادبیات تحقیق، توانمندی‌های زنجیره تامین شناسایی شدند. در ادامه با طراحی پرسشنامه‌ای ازاعضای دلفی، درخواست شد تا میزان تاثیرگذاری هریک از توانمندی‌ها را برای مواجهه یا کاهش تاثیرات منفی نقاط آسیب پذیر صنعت خودرو کشور ازخیلی کم تاخیلی زیاد مشخص نمایند. پس ازدستیابی به اتفاق نظر میان خبرگان(پس از سه دور توزیع پرسشنامه)، توانمندی‌های زنجیره تامین- که همان شاخص‌های قابلیت ارتجاعی است، شناسایی شد.
نتایج پیمایش پس ازمشخص شدن شاخص‌های قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین و رقابت‌پذیری ،لازم است این شاخص‌ها با استفاده از تحلیل عاملی اکتشافی دسته‌بندی شده و برای سهولت در تجزیه و تحلیل‌های بعدی، در چند عامل خلاصه شوند. در مرحله بعد با اصلاح ساختار براساس نتایج تحلیل عاملی اکتشافی، مدل تحقیق با شرایط شرکتهای خودروسازی ایران متناسبتر می‌شود. ابتدا 46 متغیر مشاهده شده در قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین مورد تحلیل عاملی اکتشافی قرار گرفتند تا ساختار عاملی مناسب برای آنها به دست آید.
جدول 3: َآزمون KMO و بارتلت برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین
درجدول (3)، مقدار 868/0 برای آماره آزمون کیسرـ‌میر‌ـ‌الکین، نشان‌دهنده کفایت مناسب نمونه‌گیری ونیز سطح معنی‌داری نزدیک به صفر برای آزمون بارتلت، نشان‌دهنده تناسب مدل عاملی پیشنهادی است. بنابر این، می‌توان این ساختار را مبنای تحلیل‌های بعدی قرارداد. محاسبه ماتریس وارون نیز به علت وجود همبستگی‌های جزئی اندک برای متغیرها بیان‌گر مقدار بالای واریانس مشترک بین متغیرها وتناسب ساختار عاملی استخراج‌شده است. معیاراستخراج تعداد عامل‌ها، مقادیر ویژه بالاتر
جدول 4: دسته‌بندی متغیرها درعوامل و نامگذاری آنها برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین
از یک است که با توجه به جدول واریانس تبیین شده ،10 عامل انتخاب می‌شود. با استفاده از ماتریس عوامل دوران یافته، متغیرهایی که بار عاملی بیشتر از 4/0+,- بر روی هر عامل دارند، مشخص شده‌اند. درگام بعدی باید برای هر عامل یک نام عمومی انتخاب می‌شد که به خوبی بتواند معرف متغیرهای موجود در آن عامل باشد. برای این منظور، متغیرهای هر عامل که دارای بیشترین بار عاملی هستند، نقش مهمی در نامگذاری داشتند(کلانتری،خلیل،1387). همانطور که درجدول (4) ملاحظه می‌شود، برای سهولت‌وبه کارگیری آسانتر متغیرها در‌مراحل بعدی، باتوجه به نام هر‌عامل، متغیرها‌مجددا کدگذاری‌شده‌اند. به طریق مشابه، برای23متغیرموجود در رقابت‌پذیری نیزتحلیل عاملی اکتشافی انجام گرفت تا ساختار عاملی مناسب برایآنها به دست آید. درادامه نتایج این تحلیل آمده است.
جدول 5: َآزمون KMO و بارتلت برای رقابت پذیری
مطابق جدول(5)،معیار 859/0 برای آماره آزمون کیسرـ‌میر‌ـ‌الکین نشان دهنده کفایت مناسب نمونه‌گیری و نیز سطح معنی‌داری نزدیک به صفر برای آزمون بارتلت، نشان دهنده تناسب مدل عاملی پیشنهادی است. بنابراین، می‌توان این ساختار را مبنای تحلیل‌های بعدی قرار داد. ستون مقادیر ویژه در جدول واریانس تبیین شده، شش عامل را با مقدار ویژه بالاتر از یک معرفی می‌کند، بنابراین ساختار عاملی پیشنهادی دارای شش عامل خواهد بودکه پس ازحذف متغیرهای با بار عاملی کمتر از 4/0+,- و نامگذاری عوامل، نتایج در جدول (6) آمده است.
جدول 6: تقسیم‌بندی متغیرها در عوامل و نامگذاری آنها برای رقابت پذیری
پس از مشخص شدن عوامل قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین و رقابت‌پذیری به وسیله تحلیل عاملی اکتشافی، و قبل از استفاده از آنها برای پاسخگویی به سوال و آزمودن فرضیات تحقیق، لازم است میزان برازش متغیرهای آشکار برای هر عامل(تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول) و میزان برازش عوامل برای سازه‌ها(تحلیل عاملی مرتبه دوم) ارزیابی شود تا احتمال خطا در مدل‌یابی معادلات ساختاری نهایی که ممکن است به علت خطای اندازه گیری هر بعد باشد، کاهش یابد(حنفی زاده ؛رحمانی، 1389).دراین تحقیق، شاخصی که دارای بار عاملی کمتر از 4/0 باشد از تحلیل در ساختار چند بعدی حذف می‌شود. برای این منظور، تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول و دوم، در دو مرحله برای عوامل قابلیت ارتجاعی و عوامل رقابت‌پذیری انجام شده است. همانطور که در جدول(7)و(8) ملاحظه می‌شود، پس از اعمال اصلاحات پیشنهادی توسط نرم افزارلیزرل، باتوجه به اینکه تمامی مقادیر شاخص‌های برازش مدل درحد مطلوب قرارگرفته است، بنابراین، برازش مدل تایید می‌شود. پس می‌توان قضاوت کرد که شاخص‌های شناسایی شده برای هریک ازعوامل قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین و رقابت‌پذیری، معرف مناسبی برای این عوامل هستند.
جدول 7: شاخص‌های برازندگی برای عوامل قابلیت ارتجاعی در تحلیل عاملی مرتبه اول، پس ازاعمال اصلاحات
جدول 8 : شاخص‌های برازندگی برای عوامل رقابت‌پذیری در تحلیل عاملی مرتبه اول،پس ازاعمال اصلاحات
مطابق جدول (9) و(10)، مقادیر مطلوب
شاخص‌های برازندگی در تحلیل عاملی مرتبه دوم نیزگویای آن است که تمامی مولفه‌های شناسایی شده برای دوسازه قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین و رقابت‌پذیری از عامل‌های کلیدی آنها هستند.
جدول9 : شاخص‌های برازندگی برای عوامل قابلیت ارتجاعی در تحلیل عاملی مرتبه دوم،پس ازاعمال اصلاحات
جدول10 : شاخص‌های برازندگی برای عوامل رقابت‌پذیری در تحلیل عاملی مرتبه دوم پس ازانجام اصلاحات
برای اطمینان از استاندارد بودن سازه قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین و رقابت‌پذیری، از چند روش استفاده شده است. درمرحله نخست، بار عاملی بیش از4/0 متغیرهای آشکار بر روی عامل مربوطه و شاخص‌های برازندگی مناسب برای تحلیل عاملی تاییدی، نشان دهنده استاندارد بودن این سازه‌ها هستند. همچنین، ضرایب بالاتر از7/0 برای آلفای کرونباخ، بیانگرسازگاری درونی درسازه‌های مدل تحقیق است. علاوه برآن، همبستگی میان عوامل هرسازه محاسبه شده که کلیه مقادیرمعناداری ،کمتر از 05/0 به دست آمده است. بنابر این، تمامی ضرایب همبستگی بین عوامل سازه قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین و رقابت‌پذیری معنی‌دار هستند. موارد فوق حکایت از دستیابی به حد مطلوبی ازاستاندارد بودن سازه‌ها دارند(حنفی زاده؛رحمانی1389). برای رتبه‌بندی عوامل مدل تحقیق از آزمون فریدمن استفاده شده است.مقدار معناداری آزمون فریدمن برابر با 00/0 به دست آمد که نشان‌دهنده معناداربودن رتبه‌بندی است. نتایج رتبه‌بندی برای عوامل قابلیت ارتجاعی در جدول (11) و برای عوامل رقابت‌پذیری به ترتیب اهمیت (میانگین رتبه) از زیاد به کم درجدول (12) آمده است.
جدول11 : اولویت‌بندی عوامل قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین
جدول 12 : اولویت‌بندی عوامل رقابت پذیری
آزمون مدل کلی تحقیق در ادامه، ضمن برازش مدل کلی تحقیق، به دنبال بررسی فرضیه‌ها از نوع رابطه بین عوامل در مدل خواهیم بود. برای این منظور، ابتدا براساس منطق ساختارهای چند بعدی، مدل مفهومی تحقیق در قالب ساختاری چند بعدی برای نرم‌افزار لیزرل تعریف
شده است. سپس با استفاده از روش‌های رگرسیون چند متغیره و تحلیل مسیر روابط موجود بین متغیرهای تحقیق بررسی می‌شود. شکل (1)، مدل تحقیق را در قالب ساختاری چند بعدی درنرم‌افزار لیزرل نشان می‌دهد.
شکل 1:مدل تحقیق درقالب ساختارچندبعدی درنرم افزار لیزرل
همان‌طورکه درجدول (13)نیزمشاهده می‌شود، تمامی شاخص‌های برازش در محدوده مطلوب هستند. بنابراین، برازش مدل کلی تحقیق، تایید می‌شود.
جدول 13: شاخص‌های برازندگی مدل کلی تحقیق
پس ازطی مراحل فوق ،در این مرحله می توان به آزمون فرضیات ازنوع رابطه بین متغیرها درمدل تحقیق پرداخت. برای این منظور، از مقادیر معنی‌داری استفاده شده است. چنانچه هرکدام از مقادیر معنی‌داری خارج از بازه 96/1+ و 96/1- قرارگیرند، دلیل بر معنی‌داری فرضیه مربوطه خواهد بود. در جدول (14)، نتایج بررسی فرضیات ازنوع رابطه آمده است.
جدول14: آزمون فرضیه‌های ازنوع رابطه میان عوامل تحقیق
درجدول فوق معنی‌داری تاثیر مدل پیشنهادی قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین بر رقابت‌پذیری تاییدگردید. اما برای محاسبه میزان تاثیرگذاری قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین بر رقابت‌پذیری، از تحلیل مدل رگرسیون استفاده می‌شود. نتایج تحلیل واریانس و مشخصه‌های آماری رگرسیون بین قابلیت ارتجاعی و رقابت‌پذیری در جدول (15) آمده است.
جدول15: خلاصه مدل رگرسیونی و تحلیل واریانس تاثیر قابلیت ارتجاعی بر رقابت‌پذیری
بر اساس این نتایج، میزان F مشاهده شده (216/24939) معنادار است (05/0P<) و میزان همبستگی بین دو متغیر 996/0 و ضریب تعیین 991/0 است؛ یعنی 1/99 درصد از واریانس مربوط به رقابت‌پذیری توسط قابلیت ارتجاعی بیان می‌شود.
جدول 16 : ضرایب رگرسیون قابلیت ارتجاعی بر رقابت‌پذیری
همچنین با توجه به مقدار بتای استاندارد شده (جدول 16) می‌توان نتیجه گرفت که میزان تاثیر قابلیت ارتجاعی بر رقابت‌پذیری 6/99 درصد است. پس ازطی مراحل پیش بینی شده در پژوهش و پاسخگویی به سوال‌ها و بررسی فرضیه های تحقیق، می‌توان مدل نهایی قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت‌پذیری درشرکتهای خودروسازی ایران را مطابق شکل(2) نمایش داد. شایان ذکر است که درمدل نهایی پژوهش، تنها بخشی ازتوانمندی‌های زنجیره تامین(با توجه به تعداد زیاد آنها)به عنوان نمونه نمایش داده شده‌اند.
شکل2:مدل نهایی قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت‌پذیری درشرکتهای خودروسازی ایران
درمدل فوق، قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین با استفاده ازنقاط آسیب پذیر و توانمندی‌های زنجیره تامین تعریف شده‌است. انتظار میرود شرکتهای خودروسازی کشور، به واسطه به کارگیری مجموعه‌ای ازتوانمندی‌ها که بیشترین سازگاری را با نقاط آسیب پذیر دارند، ضمن ایجاد قابلیت ارتجاعی(برای دستیابی به روش کارآمد مدیریت حوادث و وقفه)، امکان رقابت‌پذیری نیز به دست آورند(انجمن رقابت‌پذیری ،2007؛ پنومارو و هلکمب2009). نتیجه‌گیریوارائه پیشنهادها با استفاده ازیافته‌های این تحقیق، شرکتهای خودروسازی کشور می‌توانند مجموعه‌ای از موثرترین توانمندی‌ها را در اختیار داشته باشند که بیشترین تناسب را با نقاط آسیب پذیر داشته، بدین ترتیب زنجیره تامینی با قابلیت ارتجاعی مطلوب ایجاد نمایند. قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین با افزایش توانمندی‌ها و کاهش نقاط آسیب پذیر بهبود می‌یابد. قابلیت ارتجاعی بالاتر به شرکت‌ها امکان واکنش و انطباق بیشتر با تغییرات محیط کسب و کار را می‌دهد، بنابراین، عملکرد درحال بهبود یافتن است(ریچ ، 2006). در این پژوهش، با نظرخواهی ازخبرگان (روش دلفی)، دوازده نقطه آسیب پذیر در صنعت خودروی ایران شناسایی شدند که عبارتنداز: بلایای طبیعی،نوسان های نرخ ارز و قیمت‌ها، شرایط کسب و کار(تغییرات سریع، بالارفتن انتظارات مشتریان و...)، تحریم‌های بین‌المللی، وقفه‌های تامین کننده، قدیمی بودن تجهیزات تولید، ضعف در دانش فنی، پایین بودن سطح کیفی محصولات وعدم تطابق آنها با استانداردهای بین المللی، خدمات پس از فروش ضعیف، عدم تنوع در محصولات تولیدی، مدیریت ضعیف اطلاعات و ارتباطات و عدم تناسب در زنجیره تامین. این نقاط آسیب پذیر، مهمترین عواملی هستند که زنجیره تامین صنعت خودروی ایران را برای وقوع وقفه مستعد می‌کنند. بنابراین، شرکتهای خودروساز باید مجموعه‌ای از توانمندی‌ها را برای مواجهه وکاهش تاثیرات منفی آنها ایجاد و یا تقویت نمایند. مطابق یافتههای این پژوهش، 46 مورد از موثرترین توانمندی‌های زنجیره تامین شناسایی شدند که در ده عامل اصلی شامل: اثربخشی، منابع انسانی، توسعه تکنولوژی جدید، قابلیت انطباق (سازگاری)، همکاری، انعطاف‌پذیری در تامین، انعطاف پذیری در اجرای سفارش، بازگشت (بهبود)، امنیت و پراکندگی مناسب تسهیلات تولید دسته‌بندی شدند. نکته قابل توجه در مورد توانمندی‌ها، انتخاب مجموعه‌ای از آنها است که بیشترین تناسب را با نقاط آسیب‌پذیر شرکت داشته باشند. مطالعات نشان می‌دهد، زنجیره تامینی که توانمندی‌های خود را به اندازه کافی برای مقابله و خنثی کردن سطوح بالای نقاط آسیب پذیر گسترش ندهد، به طور وسیع در معرض ریسک قرار دارد. در مقابل ممکن است با سرمایه‌گذاری بیش از حد در توانمندی‌ها، سود و منافع زنجیره تامین کاهش یافته و از دست برود. بنابر این، توسعه توانمندی‌هایی که بهترین پیوند را برای غلبه برنقاط آسیب پذیر زنجیره تامین دارند، حالت متوازنی بین سرمایه‌گذاری و ریسک ایجاد می‌نماید که در بلند مدت به بهبود عملکرد و افزایش توان رقابت‌پذیری شرکت می‌انجامد(مانوژ و منتزر[xxxiii]،2008؛ پتی وهمکاران،2008). همچنین، مهمترین شاخص‌های رقابت‌پذیری شرکتهای خودروسازی کشور در قالب شش عامل: کیفیت، هزینه، خدمات پس ازفروش، تحویل بموقع خودرو، تنوع در تولیدات و نوآوری شناسایی شدند. به طور کلی در رابطه با مقوله رقابت‌پذیری سه نکته بسیار حائز اهمیت است: اول، ایجاد مزیت رقابتی براساس مجموعه‌ای ازتوانمندی‌ها؛ دوم، پویائی درعوامل رقابتی و ایجاد لایه‌های جدید و متعدد برای آن و سوم پایدارسازی رقابت‌پذیری. مطالعات متعدد توسط محققان نشان می‌دهدکه قابلیت ارتجاعی می‌تواند به سازمان‌ها در دستیابی به رقابت‌پذیری که دارای ویژگی‌های فوق باشد، کمک نماید. چراکه: هیچ کدام ازتوانمندی‌ها هر چند قدرتمند، به تنهایی برای دستیابی به رقابت‌پذیری کافی نبوده و باید از ترکیب آنها بهره گرفت(لامبرت[xxxiv]، 2006؛ پنومارو وهلکمب، 2009). از آنجا که مفهوم و نحوه ایجاد قابلیت ارتجاعی نیز بر مجموعه‌ای ازتوانمندی‌ها استوارست، بنابراین، می‌تواند به شرکت‌ها در دستیابی به رقابت‌پذیری کمک نماید. - توانمندی‌های یکپارچه و پویا، به سختی در شرایط عدم اطمینان به ویژه درمحیط کسب و کار امروزی پایدارند. بنابراین، عوامل رقابت‌پذیری کم دوام بوده و به راحتی تحت تاثیر حوادث و وقفه قرار می‌گیرد. در این شرایط به کارگیری اصول قابلیت ارتجاعی سودمند خواهد بود(ایزنهارت و گرابنر[xxxv]، 2007). در واقع عوامل تشکیل دهنده قابلیت ارتجاعی که برای مدیریت حوادث و وقفه استفاده می شوند، همان توانمندی‌هایی هستند که رقابت‌پذیری را به وجود آورده‌اند. بنابراین، در محیط توام با تغییر کسب و کار، قابلیت ارتجاعی نقش اصلی در حفظ ارتباط بین توانمندی‌های یکپارچه و پویای زنجیره تامین و مزیت رقابتی پایدار ایفا می‌کند. پس از تشکیل و برازش مدل کلی پژوهش، معنی‌داری تاثیر مدل پیشنهادی قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین در شرکتهای خودروسازی ایران بر رقابت‌پذیری بررسی و تایید شد. میزان تاثیر قابلیت ارتجاعی بر رقابت‌پذیری 6/99 درصد به دست آمد. همچنین، معنی‌داری تاثیر قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین بر تک تک عوامل رقابت‌پذیری نیز تایید شد.
پیشنهادهای کاربردی باتوجه به مطالب فوق،پیشنهادهایی دراین زمینه ارائه می گردد: تحولات سریع محیط کسب و کار امروزی، گستردگی و پیچیدگی روزافزون زنجیره تامین صنعت خودرو باعث ایجاد نقاط آسیب پذیر فراوان در شرکتهای خودروسازی ایران شده است. تحریم‌های بین المللی، نوسان‌های زیاد نرخ ارز و قیمت‌ها و جهانی شدن از جمله مواردی هستند که تاثیر زیادی بر فعالیت شرکتهای خودروساز کشورخواهد داشت. اتخاذ یک استراتژی همراه با برنامه و آمادگی قبلی با استفاده ازتوانمندی‌های زنجیره تامین (درمقابل استراتژی واکنشی که اغلب درشرکت‌ها استفاده می‌شود) به شرکت‌ها توان لازم برای واکنش در برابر تغییرات و تداوم عملیات را خواهد داد. همچنین شرکتهای خودروسازی کشور می‌توانند از مجموعه‌ای از همان توانمندی‌های زنجیره تامین که برای مواجه با نقاط آسیب‌پذیر استفاده می‌کنند، برای افزایش توان رقابت‌پذیری خود نیز بهره ببرند. چرا که مطالعات متعدد نشان می‌دهد رقابت‌پذیری که برمبنای مجموعه‌ای ازتوانمندی‌ها شکل می گیرد درمواجه با تحولات محیط کسب و کار پایدارتر بوده و امکان بهره‌گیری مناسب از فرصت‌های به وجودآمده را به شرکت می‌دهد. باتوجه به سرعت بالای تغییر و تحولات و پیچیدگی روابط میان اعضای زنجیره، قابلیت ارتجاعی باید به صورت دوره‌ای بازبینی شده و بروزرسانی شود. بنابراین، پیشنهاد می‌گردد شرکتهای خودروسازی، کارگروهی متشکل از متخصصان وصاحبنظران زنجیره تامین تشکیل دهند که وظیفه آن شناسایی و تجزیه و تحلیل نقاط آسیب‌پذیر جدید و ارائه توانمندی‌های مناسب برای مواجهه، کاهش اثرات منفی وحتی بهره‌گیری ازفرصت‌های پیش آمده می‌باشد. پیشنهادهای پژوهشی در مدل ارائه شده می‌توان سه فاز آمادگی، پاسخگویی و برگشت را برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین تعریف و توانمندی‌های شناسایی شده را در این سه فاز دسته‌بندی نمود. در مرحله بعد رابطه بین میزان کنترل، انسجام وارتباط توانمندی‌ها در شرایط وقفه را با شدت قابلیت ارتجاعی بررسی کرد. ایجاد ابزار اندازه‌گیری برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین. این ابزار ارتباط میان نقاط آسیب‌پذیری که باید کاهش‌یابند و توانمندی‌هایی را که باید ایجاد یا گسترش یابند، ایجاد می‌کند. به این ترتیب مدیران می‌توانند به ارزیابی سطح فعلی قابلیت ارتجاعی شرکت پرداخته و برنامه‌ریزی لازم برای دستیابی به سطح مطلوبی از قابلیت ارتجاع را انجام دهند. [1] -Just in time [2] -Vendor Managed Inventory [3] - Tang [4] Christopher & Lee ; Reich [5] - Disruption [6] -Boyer [7] -Kleindorfer & Germaine [8]- Pettitetal [9]- Yossi Sheffi [10]- Rice & Caniato [11]- Datta etal [12]- Blackhurst etal [13]- Fiksel [14]- CranfieldUniversity [15]- Liquid Crystal Display [16]- Hendricks , Singhal [17]- Riken corp [18]- Bhamraetal [19]- Folke etal,Perrings [20]- Bonanno,Gorman etal [21]- Starr etal [22]- Callaway etal [23]- Holling,Ross [24]-Bunderson & Sutcliffe,Mitroff & Alpasan [25]- Tomlin,Gaonkar & etal [26]- Lee,Peck [27]- Ponomarov & Holcomb [28]- Ates,Bititci [29]- Hall, etal [30]- Juttner ,Maklan [31]- Tveiten etal [32]- Saad [xxxiii]- Manuj & Mentzer [xxxiv]- Lambert [xxxv]- Eisenhardt & Graebner | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
حنفی‌زاده، پیام؛ رحمانی، آرزو.( 1389).روش تحقیق ساختارهای چندبعدی، انتشارات ترمه،40-25. کلانتری، خلیل.( 1387).پردازش وتحلیل داده‌هادرتحقیقات اجتماعی – اقتصادی،انتشارات فرهنگ صبا،141-115. هومن، حیدرعلی.( 1388).مدل یابی معادلات ساختاری باکاربردنرم افزارلیزرل،انتشارات سمت،52-32. Ates, Aylin., & Bititci, Umit.(2011)."Change process: a key enabler forbuilding resilient SMEs".International Journal of ProductionResearch, 49(18), 5601–5618. Bhamra, Ran., Dani, Samir.,& Burnard, Kevin.(2011)."Resilience: the concept, a literature review and future directions". International Journal of Production Research, 49(18),5375–5393. Blackhurst, J.,Craighead,C.W., Elkins,D., & Handfield,R. B.(2005)."An empiricallyderived agenda of critical research issues for managing supply-chain disruptions.International Journal of Production Research", 43(19), 4067-4081. Boyer, Kenneth .K., & Morgan, L.Swink.(2008). "Empirical elephants: Why multiplemethods are essential to quality research in operations and supply chainmanagement". Journal of Operations Management, 26, 337-348. Burnard, Kevin., & Bhamra, Ran.(2011)."Organisational resilience: developmentof a conceptual framework for organisational responses". International Journal of Production Research, 49(18), 5581–5599. Callaway, S., Newman, M.,Strogatz, H., &Watts, J..(2000)."Network Robustness and Fragility: Percolation on Random Graphs".Phisical Review Letters,85(25,:135-143. Cranfield University.(2002)."Supply chain vulnerability".Executive report, School of Business, Cranfield University.1-7. Cranfield University.(2003)."Creating resilient supply chain: A practical guide". Centrefor Logistics and Supply Chain Management, School of Business, CranfieldUniversity.3-14. Christopher, M.,& Peck, H.(2004). "Building the resilient supply chain".International Journal of Logistics Management, 15(2), 1-13. Christopher, M.(2005)."Managing risk in the supply chain". Logistics & Supply Chain Management, 3rd ed., Prentice-Hall, Harlow, 231-58. Christopher,M., & Lee,H.(2004)."Mitigating supply chain risk through improved confidence".International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34 (5), 388-96. Eisenhardt,K.M.,&Graebner,M.E.(2007)."Theory building from cases:Opportunities and challenges". Academy of Management Journal, 50(1), 25-32. Fiksel,Joseph.(2006)."Sustainability and resilience:Toward a systems approach,Sustainability".Science, Practice & Policy, 2(2), 1-8. Folke,etal.(2002)."Resilience and sustainable development:building adaptive capacity in a world of transformations".Ambio,31, 437-40. Gorman,Christine.,Dale,Sarah.S.,Grossman,Wendy.,Klarreich,Kathie.,McDowell,Jeanne.,&Whitaker ,Leslie.(2005)."The importance of Resilience". TimeCanada, 165(3), 76-79. Hall, A., Beck, E.,& Hall ,L.(2011)."Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management". Human Resource Management Review ,21, 243–255. Hendricks, Kevin. B., & Singhal,Vinod. R.(2005)."Supply-chain disruptions: Torpedo shareholder value and profitability".Metal Producing & Processing, 43(6), 36-35. Jüttner ,Uta., & Maklan,Stan.(2011)."Supply chain resilience in the global financial crisis:an empiricalstudy". Supply Chain Management: An International Journal ,16(4), 246–259. Kleindorfer,Paul.R.,&Saad,Germaine. H.(2005)."Managing disruption risks in supply chains".Production&OperationsManagement,14(1), 53-68. Lambert, Douglas. M.(2006)."Supply chain management:Processes,partnerships,performance".(2nd ed.), Sarasota, FL: Supply Chain Institute. 12-31. Manuj,Ila., & Mentzer, John.T.(2008)."Global supply chain risk managementstrategies". International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38(3), 192-223. Pettit, Timothy.J., Fiksel, Joseph., & Croxton, Keely. L.(2010)."Ensuring supply chain resilience: Development of a conceptual framework". Journal of Business Logistics, 31(1), 13-20. Pettit, Timothy.J., Fiksel, Joseph., & Croxton, Keely. L.(2010)."Can you measure your supply chain resilience?". Supply Chain and Logistics Journal, 10(1), 4-17. Pettit, Timothy J., Joseph Fiksel and Keely L. Croxton.(2008)." Ensuring supply chain resilience: Development of a conceptual framework". Journal of Business Logistics, conditionally accepted.65-117. Perrings,C.(2006)."Resilience and sustainable development".Environment and Development Economics.11, 417–427. Ponomarov,Serhiy.Y., & Holcomb,Mary.C.(2009)."Understanding the concept of supply chain resilience". The International Journal of Logistics Management ,20 (1), 124-143. Rice,J.r.,James,B.,&Caniato,Federico.(2003)."Building a secure and resilient supply network". Supply Chain Management Review, 7(5), 22-30. Reich,J.W.(2006)."Three psychological principles of resilience in natural disasters".Disaster Prevention and Management: An International Journal, 15 (5), 793-8. Sheffi,Yossi.(2005)."The resilient enterprise:Overcomingvulnerability for competitive advantage".cambridge, MA: MIT Press.42-65. Starr,r.,Newfrock,J.,&Delurey,M.(2003)."Enterprise resilience:Managing risk in the networked economy".Strategy Business.Retrieved from www.boozallen.com/media/file/139766.pdf,4-7. Tang,Christopher.S.(2006)."Perspectives in supply chain risk management".International Journal of Production Economics,103(2), 451-488. Tang, Christopher.S.(2006)."Robust strategies for mitigatin gsupply chaindisruptions".International Journal of Logistics: Research and Applications,9(1), 33–45. Tveiten, Camilla. K., et al.(2012)."Building resilience into emergency management".Safety Science ,50 ,1960–1966. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 4,730 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 2,560 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||