تحلیلی بر کیفیت شایسته‌گزینی مدیران گروه‌های آموزشی دانشگاه یزد

مقدمه

انتخاب و به کارگماری شایسته‌ترین افراد در هر شغل، یکی از مهمترین مسائل و تصمیمات است. در سال‌های اخیر موضوع مدیریت در دانشگاه‌ها یکی از موضوع‌های مطرح در محافل دانشگاهی است. از طرفی، اهمیت نقش مدیریت در پیشبرد اهداف آموزش عالی، همواره طرف توجه صاحبنظران آموزش عالی بوده است. چراکه فقدان مدیریت استعدادهای موجود در نظام مزبور روحیه جدیت و اشتیاق را از بین می­برد، در حالی­که مدیریت صحیح باعث می­شود که توانایی‌های اعضای هیأت علمی و دیگر نیروهای انسانی دانشگاه‌ها که از نطام آموزش عالی بهره کافی می­برند، ارتقا یابد. در راستای هدف ارتقای کیفیت گزینش مدیران گروه دانشگاه، پژوهش حاضر درصدد است ضمن بررسی وضعیت موجود و مورد انتظار در هر کدام از مولفه‌های موثر در کیفیت گزینش مدیران گروه، به تحلیل شکاف و ارائه راهکارهای موثر بپردازد.

اهمیت و ضرورت تحقیق

صاحبنظران مدیریت، رشد و توسعه نیروی انسانی را در گرو انتخاب و به کارگماری صحیح نیروی انسانی در مشاغل و پست‌های مدیریتی و پست‌های سازمانی می­دانند (سیدجوادین، 1373). در موسسات و دانشگاه‌های ایران، پیشبرد همه جانبه امور مستلزم وجود تعداد کافی از مدیران و کارکنان شایسته و کارآمد است. همان‌گونه که در معارف دینی ما نیز به این مهم توجه شده است که "امانت­ها را به اهلش بسپارید" ( سوره 4، آیه 58). نگاهی به ماده 49 قانون برنامه چهارم توسعه، اهمیت مهارت‌ها‏ و ویژگی‌های مورد نیاز برای مدیران دانشگاه در هر سطحی را نشان می‌دهد. همچنانکه که ماده 143 قانون برنامه چهارم توسعه در ارتباط با فرآیند شایسته گزینی در نظام شایستگی کشور، با اشاره به  ارتقای رسمی سطح کیفی مدیران و سرپرستان، با پیش بینی ضوابط خاص آموزش و شرایط احراز آن، حاکی از اهمیت این امر در دانشگاه‌های کشورمان است. شایان ذکر است در رابطه با شیوه انتخاب و انتصاب مدیران و سرپرستان گروه‌های آموزشی، در یک نظرخواهی که از طریق پیمایش توسط نگارنده در دانشگاه یزد انجام یافت، نتایج و یافته‌های تحقیق نشان داد که فرایند موجود رضایت بخش نیست. از سوی دیگر، نکته درخور تامل در این است که با توجه به تجارب و حضور مستمر بیش از یک دهه نگارنده در مجمع صنفی اعضای هیأت علمی دانشگاه‌های ایران به طور اعم و در دانشگاه یزد به طور اخص، واقعیت این است که در مراجعات، نشست‌ها و مکاتبات مکرر همکاران محترم هیأت علمی به مجامع مذکور، یکی از دغدغه‌های اصلی و به عبارتی عدم رضایت آنها مسأله فرآیند و نحوه شایسته­گزینی مدیران و سرپرستان دانشگاه همواره مطرح بوده است که همواره پیگیری و گزارش‌های لازم به مقامات زی‌ربط ارسال شده، اما متأسفانه این مسأله حساس و کلیدی همچنان پیش روست.

بنابراین، شناخت ابعاد شایستگی‌های مدیریتی هم برای توسعه و هم برای ارزیابی مدیران گروه‌های آموزشی عامل اساسی بشمار می رود. برای انتخاب افراد شایسته باید ضابطه و ملاک موجود باشد و این ضوابط باید به گونه ای انتخاب شوند که در دانشگاه قابل سنجش باشند. لذا انتظار می رود زمانی که مولفه‌ها و محور‌های شایستگی تعیین می شود، انتخاب و انتصاب مدیران با توجه به این مولفه‌ها صورت گیرد و برای جلوگیری از به هدررفتن نیرو و سرمایه، اولویت‌های مربوط رعایت گردد. پس آنچه در حال حاضر مهم تلقی می‌شود، آن است که برای ترسیم وضعیت بهینه یا مطلوب نظام آموزش عالی نیاز است شایستگی‌ها، مهارت‌ها‏ و نقش‌های موردنیاز مرور شود.

هم اکنون قواعد و مقررات رسمی موجود آموزش عالی ایران در زمینه قابلیت­های مدیرگروه، حاکی از آن است که در این زمینه نگاه موشکافانه و دقیقی وجود ندارد، لذا با توجه به مواردی که مطرح شد اهمیت و ضرورت انجام این تحقیق محرز است. بنابراین، با توجه به انگیزه مذکور ما بر آن شدیم تا مجموع مهارت‌ها‏ و ویژگی‌ها را براساس نظر خبرگان دانشگاهی و نظریات مدیریت عمومی در دانشگاه بررسی کرده، اهمیت آنها را از دید دانشگاهیان بسنجیم و در این راستا ضمن معرفی مولفه­هایی برای نظام­مندتر کردن انتخاب مدیران گروه‌های آموزشی دانشگاه، با تحلیلی بر وضعیت دانشگاه یزد به عنوان نمونه، خطوط راهنمایی برای برنامه­ریزی د راین راستا و ارتقای کیفیت شایسته گزینی‌ ارائه کنیم.

مبانی نظری

طبق تعریف ارائه شده از سوی جامعه بین‌المللی عملکرد^[1] مجموعه دانش، مهارت و نگرش‌هایی که کارکنان را قادر می‌سازد به صورتی اثربخش فعالیت‌های مربوط به شغل و یا عملکرد شغلی را طبق استانداردهای مورد انتظار انجام دهند شایستگی نامیده می‌شود. شایستگی به رفتارهای قابل بروزی اشاره دارد که یک فرد برای انجام موفقیت آمیز نقش خود باید دارا باشد و بر پایه دانش، مهارت، توانایی و سایر ویژگی‌های فردی شکل می‌گیرند(Monica HU, 2010).

مدیریت شایستگی بخشی از توسعه مدیریت است که آن هم بخشی از توسعه منابع انسانی است. توسعه منابع انسانی خود در دل مدیریت منابع انسانی قرار دارد. مدیریت بر مبنای شایستگی یک رویکرد منسجم و چارچوب مشترک و هماهنگ برای اداره سرمایه­های انسانی در بلندمدت است که باعث قرار گرفتن افراد در جایگاه سازمانی مناسب، مطابق با توانایی‌ها، قابلیت‌ها و مهارت‌ها‏ی کاری شده، موجب گسترش صلاحیت‌های تخصصی و حرفه ای می‌شود. مفهوم شایستگی نخستین بار توسط بویاتریس (1982) در حوزه مدیریت منابع انسانی توسعه داده شد. وی شایستگی را ترکیبی از انگیزش، صفات، مهارت‌ها‏، نقش اجتماعی، تصور فرد از خود یا پیکر دانش مرتبط با کار تعریف کرد. استقرار کامل شایسته سالاری نیازمند طی مراحل شایسته خواهی، شایسته شناسی، شایسته پروری، شایسته گزینی و شایسته سالاری است ( اقتصاد ایران، 1384). منظور از شایسته گزینی، فرد شایسته‌ای است که بتواند از عهده مسئولیتهای عام و خاص خود به نحو احسن برآید. هدف از مسؤولیت‌های عام، کلیه مسؤولیت‌هایی است که فرد را شخصی معتقد، جدی، پاسخگو، آشنا به نقاط ضعف و قوت فرهنگ و سنن جامعه و سازمان خود، معرفی کند و منظور از مسؤولیت‌های خاص،کلیه مسؤولیت‌هایی است که فرد باید در حیطه تخصصی از عهده پاسخگویی آنها بر آید. شایسته گزینی خود دارای دو بخش است: بخش اول مربوط است به ارزیابی و تحلیل نتایج مرحله قبل و بخش دوم به تخصیص شایستگان به جایگاه درخور خود مربوط است. دراین مرحله و براساس تحقیقات علمی وضعیت ایده‌آل وضد ایده آل ترسیم و برآن اساس، وضعیت افراد شایسته در جایگاه خویش تعیین می‌شود.

از گذشته، بحث انتخاب مدیران شایسته مطرح بوده است. برای نخستین بار فایول در سال 1916 در کتاب "مدیریت عمومی و صنعتی" برای مدیران وظایف مدیریتی را مشتمل بر برنامه ریزی ، سازمان دهی ، فرمان‌دهی، هماهنگی و کنترل ذکر کرد (رضائیان، 1381). رابرت کتز در سال 1955 در مقاله‌ای تحت عنوان "مهارت‌ها‏ی مدیر اثربخش " مهارت‌ها‏ی مدیران را شامل سه مهارت فنی، انسانی و ادراکی دانست که گریفن (1994) نیز انجام درست وظایف مدیریتی را مستلزم مهارت‌ها‏ی انسانی، فنی، ادراکی، تشخیصی، ارتباطی، تصمصیم گیری و مدیریت زمان دانست.

پیشینه تحقیق

در پی مورد توجه قرار گرفتن شایستگی­های مدیریتی توسط سازمان­ها، شناخت شایستگی­های کلیدی برای مدیران جهت انتخاب، ارزیابی و توسعه آنها در کانون توجه محققان قرار گرفت. بخشی از این تحقیقات به گروه­بندی اجزای شایستگی مدیریتی پرداختند. برای مثال محققانی مانند بویاتزیس (1982) و کوکریل(1989) شایستگی­ها را در 5 دسته کنترل ذهنی- اطلاعاتی، نتیجه­گرایی، شایستگی­های انگیزشی/میان فردی و شایستگی‌های شخصی قرار دادند. مک دوناق (2005) در مطالعه­ای برای شناسایی عوامل رفتاری و شایستگی هیأت مدیره‌های موثر، شش گروه از عوامل شامل عوامل زمینه‌ای، شایستگی‌های استراتژیک، شایستگی سیاسی، روابط بین فردی، توانایی تحلیل و شایستگی اموری (Mc Donagh, 2005) تعریف کرد. غفاریان (1379) نیز به طور کلی مولفه‌های شایستگی برای انتخاب و انتصاب را در شش گروه قرار داد که عبارتند از: دانش و معلومات حرفه ای- مهارت‌ها‏ ( رفتاری و فکری)- ویژگی‌های شخصیتی- نگرش و بینش- اعتبار حرفه ای ( ارتباطات قوی، قدرت حرفه‌ای و .. )- اعتبا رعمومی (ارتباطات قوی غیررسمی، شهرت عمومی). مومنی و جهانبازی (1386) در مقاله­ای با هدف طراحی مدل تصمیم گیری چندشاخصه برای انتخاب مدیران، الگوی عمومی شایستگی مدیریتی را در دو بعد فردی (مهارت‌ها‏، دانش و معلومات حرفه­ای، ویژگی‌های شخصیتی، نگرش و بینش) و ابعاد اجتماعی ( ارتباطات رسمی و غیررسمی قوی) معرفی کردند.

محور اصلی الگوی هر انتخاب و انتصابی، انطباق شاغل و شغل است (دولان ، 1377). اما صاحبنظران و نویسندگان مدیریت ضمن تاکید بر اهمیت انطباق شاغل و شغل، آن را کافی و پاسخگوی سازمانهای امروزی نمی­دانند. چرا که سازمان‌ها از شبکه به هم پیوسته از افراد و گروه‌ها تشکیل شده است که با یکدیگر تعامل دارند و نتایج آنها روی هم جمع می‌شود تا اهداف سازمانی به دست آید. این امر ایجاب می­کند تا الگوی انتخاب و به کار گماری نیروی انسانی علاوه بر توجه به انطباق شاغل با شغل،  جور کردن میزان دانش، مهارت‌ها‏، توانایی‌ها استعدادهای افراد با ضرورت­های شغلی باشد (دولان ، 1377). از همین رو، برخی از مطالعات در حوزه شایستگی­های مدیران به مهارت‌ها‏ی خاص و ویژگی‌های شخصی لازم برای مدیران پرداختند. برای مثال دراسترالیا،کمیته پژوهش در مورد مدیر ایده­آل بررسی­هایی انجام داده و مهارت‌ها‏ی ضروری مدیران برای انجام وظایف محوله را مهارت‌ها‏ی نیروی انسانی( ارتباطات، مربیگری، آموزش دیرگان، تحمل افراد مختلف، تواناسازی، نفوذ، بازخورد، قدردانی و ...)؛ آینده نگری و رهبری ( تدوین هدف، تصحیح افراد، ایجاد تعهد و ...)، تفکر استراتژیک (دید وسیع، تجزیه و تحلیل ، دید اجتماعی و محیطی و ..)، انعطاف پذیری، خود مدیریتی ( انضباط، علاقه، مدیریت زمان، برنامه‌ریزی، آموزش مستمر، یادگیری، کسب و تجربه)، تیم سازی و کارگروهی، حل مشکلات و تصمیم گیری خلاق و قضاوت صحیح، اخلاق تعریف نموده است ( اقتصاد ایران، 1384). ویژگی‌های مدیران کارآمد را تفکر تحلیلی ( قابلیت درک، ترکیب، تفسیر، توضیح روندها در شرایط پیچیده)- انعطاف رفتار- تصمیم گیری ( توانایی استفاده از منطق و اطلاعات برای انتخاب راهبرد مناسب در شرایط عدم اطمینان)- رهبری ( استعداد برانگیختن و هدایت افراد برای انجام کارها)- ارتباطات شفاهی، تاثیر فردی، مقاومت در برابر فشار- خودشناسی نیز برشمردند (پیام مدیریت ، 1383).

در این زمینه می­توان به مقاله رضائیان و لطیفی (1383) اشاره کرد. آنها با روش دلفی، خصوصیات و ویژگی‌های فردی(شخصیت، یادگیری، ادراک، انگیزش و ارزش­ها، مسائل اخلاقی ، جنسیت و سن)، توانایی‌های فردی(تحصیلات، تجربه، توانایی‌های ذهنی، توانایی‌های فیزیکی)، مهارت‌ها‏ی مدیریت (مهارت فنی، انسانی، ادراکی، تجزیه و تحلیل، برقراری ارتباط، کار گروهی و مهارت رایانه‌ای)، نحوه ارزیابی مقامات مافوق، میزان پذیرش و همکاری کارکنان را بعنوان معیارهای انتخاب مدیران منابع انسانی دستگاه­های جمهوری اسلامی ایران تعیین کردند.

هوش اخلاقی یعنی توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنها، از مفاهیمی است که در حوزه ویژگی­های فردی مدیران لازم است. مدیران با هوش اخلاقی بالا با رعایت چهار اصل درستکاری، مسئولیت­پذیری، دلسوزی و بخشش می­توانند ارمغان آور شوند و مزیت رقابتی، مشروعیت سازمان و جو تفاهم و سازش باشند. ( مختاری پور و سیادت، 1389).

اما برخی از مطالعات این حوزه، با بهره­گیری از الگوی نقش مدیران، مهارت‌ها‏ی لازم یک مدیر را ذکر کردند. آذرهوش (1382) با استفاده از الگو کوئین این نقش‌ها را شامل موارد زیر تعریف می­کند:

 نقش کارگردان- رهبر ومجری: مهمترین قابلیت‌های لازم برای این نقش، ابتکار عمل، هدف گذاری و تعیین استراتژی و تفویض اختیار است. رفتار خود انگیخته، کارایی بالا و گرایش به اجرا داشته باشد.

الگوی فرآیند داخلی، نقش‌های مراقب، ناظر و هماهنگ کننده: از مهمترین قابلیت‌های این نقش در الگوی کوئین، دریافت و تنظیم اطلاعات، ارزیابی اطلاعات، کاهش حجم اطلاعات است. در نقش هماهنگ کننده مهمترین قابلیت‌ها، برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل است.

الگوی روابط انسان، نقش‌های تسهیل کننده و مرشد- مربی: مهمترین قابلیت‌ها در این نقش، درک خود و دیگران، ارتباطات انسانی، پرورش همکاران است. (آذرهوش، 1382). وی به طور کلی قابلیت‌های کلیدی برای هشت نقش مدیریتی رابرت کوئین و همکاران را پذیرش تحول، تفکر خلاق، مدیریت تحول؛ ایجاد و حافظ پایگاه قدرت، مذاکره، سخنرانی و ارائه شفاهی- بهره وری، انگیزش دیگران، مدیریت زمان و فشار روحی؛ به‌دست گرفتن ابتکار عمل، هدف گذاری، تفویض اختیار؛ برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل؛ کاهش اطلاعات، ارزیابی اطلاعات، گزارش؛ پرورش گروه، تصمیم گیری مشارکتی، مدیریت تضاد؛ درک خود و دیگران، مراودات انسانی و پرورش دیگران بر می­شمرد.

در این میان تعدادی از مقالات در حوزه ارزیابی عملکرد مدیران توسعه یافتند که در آنها نیز عملکرد مدیران در برخی از حوزه­ها مورد اشاره قرار گرفتند. در مقاله‌ای توسط رجب زاده و همکاران(1384) معیارهای عوامل عملکردی مدیران با روش ارزشیابی 360 درجه را چنین معرفی کرده است: برنامه ریزی، سازماندهی، کمیت کار، کیفیت کار، هدایت و کنترل، استفاده از منابع انسانی ( شناخت آنها و توجه به آنها( توجه به رشد، آموزش و نگهداری، بهسازی، ایجاد فرصت پیشرفت و ارتقای شغلی، توجه به نظام شایسته سالاری، برقراری روحیه تعاون وهمکاری، استفاه و شمارکت دادن نظر منطقی کارکنان در تصمیم­گیری سازمانی، رعایت عدالت در توزیع و پرداخت، خواسته­های منطقی)، استفاده از منابع مالی فیزیکی – زمان، احساس مسؤولیت، اتخاذ تصمیم و پیگیری، روز آمدی معلومات و مهارت‌ها‏، انعطاف پذیری، خلاقیت و نواوری، برقراری ارتباط و رفتار مناسب، شرکت فعال و موثر در جلسات و رعایت مقررات. در مقاله ای توسط صدقیانی و قرائی پور(1384)، که در شرکت ساپکو به روش بازخورد 360درجه شایستگی مدیران ارزیابی شد، هشت شایستگی مدیران شامل ارتباطات، برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، کنترل، رهبری، تصمیم گیری و کار تیمی نام برده شد.

فرهنگ و مدیریت فرهنگی از مواردی است که در مطالعات در مجموعه مهارت‌ها‏ و شایستگی‌هایی مدیران قرار گرفته است. از مواردی که به آن اشاره شده است، مدیریت تنوع فرهنگی و مهارت انسجام سازی (ایجاد سازش بین تضادها) است( سلطانی، 1388).

رفتار سازمانی مسؤولانه، رفتار سازمانی مبتنی بر شهروندی و نوعی خود جوشی سازمانی در سازمان که شامل حال همه اعضای سازمان و از جمله مدیران می­گردد نیز راه را برای دستیابی به اهداف کوتاه مدت تا دراز مدت به خوبی باز می­کند. رفتارهای مدنی شامل رفتارهایی، نظیر کمک به دیگران، حاضر شدن بر سر کار، انجام کار در سطح استاندارهایی فراتر از استانداردهای سازمان، تحمل مشکلات غیرمتعارف کار و درگیر شدن فعال در کلیه امور سازمان. منظور از مشارکت شهروندی، مشارکت افراد در فعالیت­های صنفی و سیاسی است که با فعالیت­ها و وظایفی که شاغل در شغل خود انجام می­دهد، رابطه غیرمستقیم دارد  ( گل پرور و عریضی، 1385).

با مروری بر پژوهش­های تجربی در حوزه شایسته­گزینی در محیط دانشگاه می‌توان به تحقیق نورشاهی (1387) اشاره کرد. وی در مطالعه ای مبتنی بر ادبیات آموزش عالی و مدیریت، مجموعه­ای از شایستگی­های لازم برای ریاست دانشگاه را شناسایی کرد. وی در این پژوهش، با استفاده از نظر 14 صاحبنظر در حوزه آموزش عالی، 18 مورد شایستگی در قالب دو دسته اصلی رهبری علمی و مدیریت اجرایی را با استفاده از روش رتبه‌دهی فازی و تجمیع به عنوان مهمترین شایستگی‌ها تعیین نمود.

از جمله مطالعات خارجی که در حوزه شایسته­گزینی و معیارهای آن، به طور خاص معطوف به دانشگاه بوده است؛ می­توان به مطالعه مارتین و ماریون (2005) اشاره کرد. آنها وجود توانایی‌هایی مثل توانایی در مشارکت دادن ذینفعان در تصمیم­گیری‌ها، برخورد متفاوت مبتنی بر تفاوت‌های فردی با استادان، روبرو شدن با حقایق سیاسی پردیس دانشگاهی، ایجاد پیوند مناسب بین نیازهای سازمانی و نیازهای مطلوب استادان و ایجاد اعتماد دوطرفه را برای مدیران دانشگاه که تأمین­کننده به موقع منابع، تسهیلات و فناوری‌های لازم و تسهیل کننده امور و فرآیندهای تدریس و تحقیق هستند، ضروری دانستند.

اینگر بویت (1996) ویژگی‌های یک رئیس دانشگاه را انعطاف پذیری،‌استقلال و عدم وابستگی؛ دانش توانایی حل مسأله؛ قدرت تصویرسازی؛ سخت‌کوشی؛ برخورداری از شم سیاسی؛‌توانایی خطر پذیری؛ توانایی هدایت تغییر، توانایی ایجاد شبکه بر می­شمرد.

رانتز (2002)، در مطالعه­ای ، الزامات ریاست دانشگاه را توانایی تصریح و تثبیت ارزشهای سازمانی  اصول اخلاقی و ایفای نقش به عنوان یک مدیر اخلاقی و ایفای نقش‌های متوازن­کننده، ارتباط­دهنده،‌ دیپلمات و مدیریت تضاد بر می­شمرد.

رولی و شرمن (2003) ، شش مهارت اصلی را برای مدیریت و رهبری در دانشگاه؛ مدیریت دانشگاه، مدیریت شبکه، مدیریت سیاست­ها و سیاست­گذاری، مدیریت بحران، آماده سازی و پرورش مدیران آینده سازمان و مدیریت دانش برمی­شمرد.

 اسمیت و هوگی (2006)، در مطالعه خود ضمن اشاره به چالش­های پیش روی آموزش عالی، معتقدند که برای موفق شدن در محیط‌های علمی – آموزشی نظیر دانشگاه‌ها، رؤسا یا دیگر مدیران باید دارای شناخت شهودگرایانه مبتنی بر تجربیات باشند.

مدل نظری تحقیق

همان گونه که در شکل شماره 1 مشاهده می‌شود، ‌در این تحقیق ابعاد و مولفه‌های کیفیت شایسته­گزینی مدیران گروه­ با توجه به مطالب مطروحه در مبانی نظری و پیشینه تحقیق مد نظر قرار می­گیرند. با فرض اینکه کیفیت شایسته­گزینی تحت تأثیر میزان توجه به پنج بعد دانش و معلومات حرفه ای، مهارت‌ها‏ی فکری و رفتاری،‌ویژگی‌های شخصیتی ، نگرش و بینش و اعتبار افراد است، تحقیق حاضر با بررسی وضعیت موجود و وضعیت مورد انتظار اعضای هیأت علمی دانشگاه در مورد هر کدام از عوامل مطرح در ابعاد، به تحلیل شکاف پرداخته تا خطوط راهنمایی برای دانشگاه و دانشکده‌ها در مسیر کیفیت شایسته گزینی ترسیم نماید. فرضیه و سوال‌های تحقیق عبارتند از:

1- بین میانگین ابعاد کیفیت شایسته­گزینی مدیران گروه تفاوت معنی­داری وجود دارد.

سوال‌ها:

1- ابعاد بحرانی آسیب آفرین در کیفیت شایسته­گزینی مدیران گروه در دانشگاه یزد به چه ترتیبی است؟

2- ابعاد بحرانی آسیب آفرین در کیفیت شایسته­گزینی مدیران گروه در هر دانشکده از دانشگاه یزد به چه ترتیبی است؟

3- مهمترین عوامل در هر کدام از ابعاد کیفیت شایسته­گزینی مدیران گروه در دانشگاه یزد کدامند؟

مواد و روش‌ها

پژوهش حاضر از نظر شیوه گردآوری و تحلیل اطلاعات، توصیفی - تحلیلی است. جامعه آماری این پژوهش 320 نفر از اعضای هیأت علمی دانشگاه یزد در سال 1389 است که این جامعه شامل  12 دانشکده یا به عبارتی 30 گروه آموزشی بودند. به منظور گردآوری داده­ها، براساس مطالعات انجام گرفته پیشین در حوزه شایسته گزینی مقیاس سنجش در پنج بعد ( دانش و معلومات حرفه ای، مهارت‌ها‏ی فکری و رفتاری، ویژگی‌های شخصیتی، نگرش و بینش و اعتبار ) تنظیم گردید. سپس آیتم‌های  شناسایی­شده در هر کدام از با استفاده از نظرهای چند تن از اساتید دانشگاه، بومی سازی و برخی جرح و تعدیل‌ها در آیتم‌ها ایجاد شد. بدین ترتیب پس از تایید روایی محتوایی پرسشنامه،  نهایتاً پرسشنامه این پژوهش با 84 گویه ( 11 ، 30، 26، 11، 6 گویه به ترتیب در ابعاد دانش و معلومات حرفه ای، مهارت‌ها‏ی فکری و رفتاری، ویژگی‌های شخصیتی، نگرش و بینش و اعتبار تنظیم شد. در این پرسشنامه از پاسخ‌دهندگان خواسته شد تا در مورد هر گروه وضعیت موجود و همچنین اهمیت آن را براساس طیف پنج تایی لیکرت از خیلی کم (1) تا خیلی زیاد (9) مشخص کنند.

شکل 1: مدل نظری تحقیق

تعداد نمونه در این جامعه با استفاده از جدول مورگان 175 به‌دست آمد. لذا 175 پرسشنامه برای سنجش کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه در یک زمان به شیوه نمونه گیری تصادفی طبقه‌بندی توزیع گردید که تعداد 122 پرسشنامه برگشت داده شد و در تجزیه و تحلیل آماری استفاده شد. نرخ بازگشت پرسشنامه 70 درصد بوده است.

به منظور تعیین پایایی پرسشنامه نیز از روش آلفای کرونباخ استفاده شد. بدین منظور، ابتدا یک نمونه اولیه شامل 50 پرسشنامه پیش آزمون شد و سپس با استفاده از داده‌های به‌دست آمده از این پرسشنامه‌ها و به کمک نرم افزار آماری spss میزان ضریب اعتماد با روش آلفای کرونباخ محاسبه شد که در جدول (1) نشان داده شده است. این یافته­ها نشان دهندة قابلیت اعتماد لازم برای ابزار است.

جدول(1) نتایج اولیه آزمون پایایی

یافته‌های پژوهش:

بخش اول سؤال‌های پرسشنامه به اطلاعات دموگرافی پاسخ­دهندگان مثل جنس، سن، دانشکده، گروه و مرتبه علمی اعضای هیأت­علمی اختصاص یافته است. میانگین سنی پاسخ دهندگان 01/41 ،میانگین سابقه کار آنها نیز 72/15 است. 58%، 38% و 4% از پاسخ‌دهندگان به ترتیب دارای استادیاری، دانشیاری و مربی و از این تعداد 92% مرد و 8% زن هستند.

آزمون فرضیه یک:

برای آزمون فرضیه1، یعنی مقایسه میانگین هر کدام از ابعاد کیفیت شایسته گزینی، آزمون مقایسه میانگین چند جامعه(ANOVA) انجام شد. فرضیه صفر برای آزمون مساوی بودن میانگین پنج بعد کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه تعریف شد.دراینجا چون هدف اولویت گذاری ابعاد است، از پاسخ‌های اهمیت سنجی گویه‌ها برای تحلیل بکار گرفته می‌شود. با توجه به معنی داری کوچک­تر از05/0تفاوت معنی دار بین میانگین پنج بعد وجود دارد. جدول 2، آزمون مقایسه میانگین عوامل مدیریت دانش را نشان می­دهد. بنابراین، این موانع را بر پایه ی میزان تاثیرگذاری آن‌ها با روش‌های MCDM، رتبه بندی می کنیم.

جدول2- مقایسه میانگین ابعاد کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه با یکدیگر

سطح معنی داری 95%

پاسخ به سوال یک:

از تکینک آنتروپی شانون برای رتبه­بندی ابعاد استفاده شد که نتایج آن در جدول 3 آورده شده است. طبق وزن­های به‌دست آمده در این روش، به ترتیب عوامل" فرآیند"،" ایجاد زمینه رشد و توسعه"، "ایجاد و یا تقویت ظرفیت‌های ساختاری"،" بکار گرفته شدن عملی و فراگیر شایستگی‌های افراد"، "روش­های تعریف­شده برای کسب و انتقال دانش"،" وجود اعتبارات و امکانات"،" استراتژی"، "استفاده از برنامه‌های توانمندسازی، توسعه شایستگی و اشتراک ایده‌ها"، "ایجاد و یا تقویت ظرفیت­های ساختاری" قرار می­گیرد.

جدول3- محاسبه مقادیر و کمیات ورش آنتروپی و وزن هر یک از ابعاد کیفیت شایسته گزینی مدیران

نهایتاً بر اساس تکنیک تاپسیس و با استفاده از وزن­های محاسبه شده از طریق آنتروپی شانون، ابعاد کیفیت شایسته گزینی مدیران رتبه بندی شدند. جدول 4، رتبه‌های مربوط به هر عامل را نشان می­دهد.

جدول 4-رتبه بندی ابعاد کیفیت شایسته گزینی مدیران با استفاده از تکنیک تاپسیس

طبق نتایج به‌دست آمده از تکنیک تاپسیس مشخص شد که اولویت ابعاد به ترتیب ویژگی‌های شخصیتی، نگرش و بینش، اعتبار، مهارت‌ها‏ی فکری و رفتاری و در آخر دانش و معلومات حرفه‌ای است.

پاسخ به سوال دوم:

با دانستن اولویت اهمیت ابعاد، تصمیم داریم به سؤال دوم پژوهش که اولویت بندی ابعاد بحرانی آسیب آفرین در کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه دانشکده‌هاست، پاسخ دهیم. لذا در ابتدا در هر یک از ابعاد در هر کدام از دانشکده‌ها شکاف منفی که حاصل تفاوت میانگین پاسخ‌های دو بخش کیفیت وضع موجود و کیفیت مورد انتظار ( اهمیت) است به‌دست آمد. سپس شکاف منفی موزون محاسبه شد. بدین ترتیب که حاصلضرب مقدار شکاف منفی در هر بعد در وزن به‌دست آمده از آنتروپی شانون به‌دست آمد. اعداد حاصل در هر پنج بعد در هر دانشکده گویای فاصله وضعیت ایده آل از وضعیت موجود است که در هر کدام مقدار اهمیت بعد هم در نظر گرفته شده است. لذا شکاف منفی موزون، وسیله‌ای برای رتبه بندی عوامل بحرانی آسیب آفرین گردید به عبارتی، برای هر دانشکده ابعاد به ترتیب اولویت نشان دهنده آن هستند که در حال حاضر فاصله بین وضع موجود و ایده آل وجود دارد و در صورت بی‌توجهی به آن مدیران گروه به شایستگی انتخاب نخواهند شد. یافته‌های این بخش (جدول 5) در پاسخ به سوال دوم  نیز حاکی از آن است که در اکثر دانشکده­ها ویژگی‌های شخصیتی در انتخاب مدیر گروه که از مهمترین ابعاد در کیفیت شایسته­گزینی شناخته شده است، عامل بحرانی است.

جدول 5: شکاف منفی موزون و رتبه بندی عوامل بحرانی اسیب آفرین در دانشکده‌های دانشگاه یزد

میانگین شکاف منفی موزون در هر کدام از ابعاد در مجموع دانشکده‌ها ( دانشگاه یزد ) (‌جدول 6) نشان می‌دهد ابعادی که بیشتر باید مورد توجه واقع شوند، به ترتیب ویژگی‌های شخصیتی، مهارت‌ها‏ی فکری و رفتاری، نگرش و بینش، دانش و معلومات حرفه ای و اعتبار هستند.

جدول 6- میانگین شکاف منفی موزون در ابعاد شایسته گزینی مدیران گروه در دانشگاه یزد

پاسخ به سوال سوم:

از آنجا که ویژگی‌های شخصیتی، مهمترین بعد بحرانی آسیب افرین در دانشگاه یزد است، برای تعیین تأثیرگذارترین عوامل بحرانی آسیب­آفرین کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه، اهمیت عوامل مطرح در این بعد در کنار وضعیت موجود لحاظ شدند تا شاخص آسیب آفرین تبیین گردد. با این ترتیب، برای رتبه‌بندی عوامل بحرانی آسیب­آفرین، عواملی بیشتر آسیب‌زا خواهند بود که علی‌رغم اهمیت بالا دارای وضعیت موجود پایین‌تری باشند. به منظور همسویی این دو معیار(وضعیت موجود و اهمیت) و با هدف دستیابی به شاخصی برای تعیین میزان بحرانی بودن این عوامل، ابتدا اهمیت عناصر، معکوس و سپس در عدد وضعیت موجود ضرب شود. بدین صورت، شاخص حاصل به صورت صعودی نشان‌دهنده میزان آسیب‌آفرین بودن عناصر مورد بررسی خواهد بود.  با فرض اینکه  به ترتیب میانگین وضعیت موجود و میانگین وزن (اهمیت) داده شده به توانمندساز j باشد، اعداد نشان‌دهنده میزان تأثیرگذاری این عوامل در آسیب­آفرینی کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه ، به شکل زیر مورد محاسبه قرار می‌گیرد:

با توجه به رابطه فوق در پاسخ سوال اول مبنی بر رتبه بندی عوامل بحرانی آسیب آفرین کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه  در دانشگاه یزد به شرح جداول 6 است. تعدادی از عوامل که بیشترین تاثیر را در رساندن دانشگاه به مرز مطلوب کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه دارند نیز در این جدول مشاهده می‌شوند. در این بخش از قانون پاره‌تو استفاده شده است و بدین صورت، عواملی که بزرگترین مشکلات را بر سر راه توسعه کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه ایجاد نموده‌اند، رتبه بندی می‌شوند. به یقین تمرکز روی این عوامل می‌تواند مسیر کوتاه‌تری در رسیدن به سطح مطلوب کیفیت شایسته گزینی مدیران گروه را قابل حصول نماید.

جدول (7): رتبه بندی و شناسایی مهمترین عوامل بحرانی آسیب آفرین با استفاده از قانون پاره‌تو