تدوین و اولویت بندی طرح‌های راهبردی در مدل BSC به کمک گسترش کارکرد کیفیت فازی و ZOGP

1-مقدمه

امروزه سازمان‌ها با چالش‌های وسیعی برای بقا در بازار‌های ناپایدار و رقابتی جهانی مواجه‌اند. سازمان‌ها در راستای غلبه بر این چالش‌ها و کسب موفقیت در میدان رقابت، باید از نوعی برنامه‌ریزی بهره گیرند که آینده نگر و محیط گرا باشد به طوری که ضمن شناسایی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلندمدت تأثیر آنها بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند. (یانگ و همکاران^[1]، 2010)بقا و دوام سازمان‌ها و همچنین توسعه آنها نیازمند درک به‌هنگام فرصت‌های محیطی، تغییرات در بازار و برنامه‌ریزی استراتژیک و انتخاب استراتژی مناسب و اثربخش است. استراتژی اثربخش به استراتژی گفته می‌شود که برای سازمان مزیت رقابتی و برتری استراتژیک را به ارمغان آورد. (کو و لی^[2]، 2000) استراتژی اثربخش به استراتژی‌ای گفته می‌شود که از رویکردهای تدوین استراتژی استفاده کرده باشد و با تکیه بر مدل‌های ریاضی در کنار بینش و بصریت به تدوین استراتژی مبادرت نموده باشد. در این صورت، اساس استراتژی‌های تدوین شده مبتنی بر واقعیت و شرایط سازمان بوده و در صورت اجرای مناسب، شرایط برای موفقیت سازمان و خلق مزیت‌های رقابتی فراهم می‌گردد. (مینزبرگ و همکارانش^[3]، 2001)سازمان‌هایی که توان درک قواعد بازار را دارند، شانس بیشتری برای بهره‌مندی از فرصت‌ها می‌یابند. تکنولوژی‌های جدید، نگرش‌های نو و روش‌های نوین، همه می‌توانند قواعد موجود را دگرگون سازند و شرایط کاملاً نوین بیافرینند. (اندرسون، 2004 و چن و همکاران^[4]، 2006) از آنجایی که هیچ سازمانی دارای منابع نا محدود نیست و فضای حاکم، فضایی رقابتی است، تدوین راهبرد‌های صحیح و رقابتی که سازمان را به اهداف کلان مورد نظر خود برساند، از بیشترین اهمیت برخوردار است. چرا که صرف منابع محدود برموضوع‌های غیر اصلی، جریمه‌اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر روی موضوع‌های اصلی متمرکز کرده است. (سیرسی^[5]، 2004) باتوجه به مطالب گفته شده، می‌توان بیان داشت که داشتن راهبرد و برنامه‌ریزی استراتژیک، بهترین ابزار برای تمام سازمان‌هایی است که درصدد هستند بدون تسلیم در برابر تغییر، حضوری آگاهانه در بازار داشته باشند.

برنامه‌ریزی استراتژیک مجموعه‌ای از تئوری‌ها و چهارچوب‌هایی است که به همراه ابزارها و تکنیک‌های تکمیلی برای کمک به مدیران برای تفکر، برنامه‌ریزی و اقدام استراتژیک طراحی شده‌اند. استراتژی‌های خلاقانه و منحصر به فرد که حاصل تفکر استراتژیک هستند، باید از طریق تفکر همگرا و تحلیل؛ یا به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک عملیاتی شود (نیبور^[6]، 2011). هدف از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، تدوین راهبرد‌های رقابتی است. مهمترین قسمت در تدوین راهبردها، انتخاب صحیح راهبردهاست؛ چرا که اولاً هیچ سازمانی دارای منابع نا محدود نیست و ثانیاً با اجرای یک راهبرد اشتباه شرکت ممکن است در چنین گردابی گرفتار آید که دیگر راه بازگشتی نداشته باشد (اکور و انگلیست^[7]، 2006 و سیرسی، 2004). راهبرد یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیری‌های عمده یک سازمان را معین می‌کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدف‌های بلند مدت سازمانی ارائه می‌دهد. انتخاب راهبرد مناسب، کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیزاست؛ زیرا هر راهبرد سازمان را به یک محیط رقابتی خاص هدایت می‌کند. راهبرد یک سازمان مشخص می‌کند که سازمان چگونه می‌خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان ارزش ایجاد کند. مدیران پیش از توسعه راهبرد‌ها باید پویایی بازار رقابتی در صنعت مورد نظر و منابع و قابلیت‌های شرکت را تحلیل نموده و نسبت به آن درک روشنی بیابند (لی و سایون کو^[8]، 2000). استراتژی‌ها را حداقل می‌توان از دو دیدگاه تعریف نمود: 1-سازمان قصد اجام چه کاری را دارد؛ 2-سازمان سر انجام چه کاری را انجام می‌دهد. از دیدگاه اول استراتژی برنامه جامعه‌ای برای تعریف و دستیابی اهداف یک سازمان و اجرای ماموریت خود است و تدوین استراتژی باید در قالب یک فرایند انجام گردد و از نقطه نظر دوم استراتژی الگوی پاسخ‌های سازمان به محیط خود در طول زمان است (ایپ و کو، 2004 و لی و همکاران^[9]، 2000). پژوهش‌های متعددی در زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌های تولیدی و خدماتی انجام شده که در ادامه به آنها اشاره شده است.

کردنائیچ و همکاران در سال 1389 به نحوه تدوین استراتژی‌ها در گمرک جمهوری اسلامی ایران پرداختند. بدین منظور، آنها ابتدا به موضوع چشم انداز، ماموریت و اهداف بلند مدت پرداخته و سپس محیط داخلی و بیرونی سازمان گمرک را به همراه نتایج ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی ارائه می‌دهند. سپس در مرحله دوم تدوین استراتژی، ابتدا ماتریس نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدید‌ها (SWOT) و بعد از آن ماتریس داخلی و خارجی(IE) نُه خانه‌ای و چهار خانه‌ای ارائه شده است. در نهایت، به منظور بررسی سازمان گمرک، ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی (QSPM) ارائه شده است. سرابی و دستمردی در سال 1384 به منظور برنامه‌ریزی استراتژیک برای اداره کل آموزش سازمان بنادر و کشتیرانی، استراتژی‌های کلان سازمان را که شامل استراتژی‌های تهاجمی، تدافعی و ثبات است، با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی فازی اولویت‌بندی نمودند. کو و همکارانش در سال 2004 چارچوبی را به منظور تدوین استراتژی در سازمان پیشنهاد دادند. دراین مدل استراتژی‌های سازمانی با استفاده از روش SWOT در قالب مدل BSC تدوین شدند و سپس استراتژی‌های مورد نظر با استفاده از رویکرد غربالسازی فازی اولویت‌بندی شده‌اند. در چارچوب پیشنهادی ارائه شده در این مقاله، از کارت امتیازی متوازن در فرایند تدوین راهبردها استفاده شده است تا اینکه، اولاً به دو مقوله تدوین و اجرای راهبردها به طور همزمان توجه شود و ثانیاً با در نظر گرفتن راهبرد‌ها در چهار دیدگاه، که به صورت علت و معلولی یکدیگر را پوشش می‌دهند و حمایت می کنند، احتمال شکست اجرای راهبرد‌ها تا حداقل ممکن کاهش یابد. به کمک روش گسترش کارکرد کیفیت فازی (اهداف مدل BSC به عنوان WHATs و طرح‌های راهبردی به عنوان HOWs در جدول خانه کیفیت در نظر گرفته شده‌اند) اهمیت نسبی طرح‌های مورد نظر تعیین شده است. با توجه به اهداف چندگانه (هزینه و اهمیت هر طرح راهبردی) و محدویت (بودجه) موجود در تحقیق مورد مطالعه، با استفاده از برنامه‌ریزی آرمانی صفر-یک مشخص شد که کدام یک از طرح‌های پیشنهادی قابل اجراست. در نهایت طرح‌های قابل اجرا رتبه‌بندی شدند تا برحسب اولویتشان مورد توجه شرکت قرار گیرند. بطورکلی، با استفاده از ترکیب BSC و تکنیک‌های کیفی و تصمیم گیری (ZOGP و گسترش کارکرد کیفیت فازی)به عنوان چارچوب تدوین راهبرد، می‌توان به تدوین راهبرد‌های صحیح و رقابتی، بیشتر امیدوار بود و نتایج قابل اطمینان‌تر و سازگارتری را به دست آورد، همچنین مدیران را در برنامه‌ریزی استراتژیک به منظور ایجاد مزیت رقابتی کمک کرد.

 در ادامه، بخش دوم نوع و روش تحقیق، متغیر‌های مورد مطالعه، متدولوژی تحقیق، روش و ابزار گردآوری داده‌ها و روش‌های تحلیل بیان می‌شود. در بخش سوم، یافته‌ها تفسیر می‌شوند و با یافته‌های سایر پژوهش‌ها مقایسه می‌گردد. بخش چهارم، شرح مختصری از مقاله، یافته‌ها، محدودیت‌های موجود در اجرای طرح‌ها و پیشنهادهای کاربردی و آینده ارائه شده است.

2-کارت امتیازی متوازن

کاپلان و نورتون مدل BSC را به عنوان روشی برای ارزیابی عملکرد سازمان پیشنهاد نمودند. سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد بیشتر مبتنی بر شاخص‌های مالی هستند، در حالی که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به شاخص‌های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر BSC؛ یعنی مشتری، فرایند‌های داخلی و یادگیری و رشد ارزیابی می‌کنند. (کاراسانوس^[10]، 2005) روش BSC یک چارچوب سنجش عملکرد که با مجموعه‌ای از مقیاس‌های مالی و غیر مالی، نگاهی کامل به عملکرد سازمان می‌اندازد. هنگامی که مدیران بر معیارهای اندازه گیری مالی عملکرد کوتاه مدت تاکید می‌ورزند. آنها در واقع تمایل دارند فعالیت‌هایی مثل توسعه محصول جدید، بهبود فرایند و ... را که حاوی منابع بلند مدت هستند، به خاطر سود آوری فعلی، سبک وسنگین کنند و این موضوع سرمایه گذاری را برای فرصت‌های رشد آتی محدود می‌کند. چنین اقداماتی از سوی مدیران نتیجه سیستم‌های ارزیابی عملکرد ضعیف بوده که فقط بر عملکرد مالی کوتاه مدت متمرکز است (اوماشانکار و دوتا^[11]، 2007). نورتون و کاپلان در تلاش برای حل این مسأله با افزودن مفیاس‌هایی که می‌تواند به ارزشیابی بلند مدت کمک کند، روش کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند. BSC یک چارچوب ارزیابی عملکرد است که با مجموعه‌ای از مقیاس‌های مالی و غیر مالی، یک نگاه کامل به عملکرد شرکت می‌اندازد (کاردینال و همکاران^[12]،2010). این روش یک تعادل و توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، بین مقیاس‌های مالی و غیرمالی، بین شاخص‌های رهبر و پیرو و بین چشم اندازهای عملکرد داخلی و خارجی برقرار می‌کند. از مدل BSC به طور اثر بخشی در سازمان‌های تولیدی و سازمان‌های خدماتی و غیر انتفاعی و دولتی استفاده شده است (میلیس و مرکن^[13]، 2004). سازمان‌هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند، باید آن را با محیط خاص خودشان و همچنین فرایند‌های درونی خود هماهنگ سازند. اهداف و مقیاس‌های BSC توسط چشم‌انداز و استراتژهای سازمانی تعیین می‌شوند و مقصودشان سنجش عملکرد سازمانی با استفاده از چهار بعد مذکور است (کاپلان و نورتون،1996). کاپلان و نورتون بر اهمیت بکارگیری سه اصل در توسعه مدل BSC تأکید می‌ورزند که عبارتند از: حفظ روابط علت و معلولی، در بر داشتن انگیزه‌های عملکرد شایسته و حفظ یک پیوند به مقیاس‌های مالی. آنها تاکید می‌کنند که BSC فقط یک الگو است و ‌باید با توجه به عوامل مشخصه یک شرکت تعدیل شود (بنکر و همکاران^[14]، 2004)، با توجه به زمینه‌ای که یک سازمان در آن فعالیت می‌کند، همچنین با توجه به استرات‍‍ژی انتخاب شده، تعداد چشم اندازها را می‌توان افزایش داد و یا یکی را جایگزین دیگری کرد ( مورس و کریج^[15]،2010).

همچنین، مفهوم BSC را می‌توان جهت سنجش، ارزشیابی و هدایت فعالیت‌ها در حوزه‌های کارکردی خاص یک کسب وکار و حتی در سطح پروژه‌ای منفرد به کار برد (کلینتون و همکاران^[16]،2002). هسته BSC توسط چشم انداز و راهبرد شکل می‌گیرد، این دو، در واقع پایه‌ای جهت تشکیل چهار جنبه BSC هستند. نتایج مالی در BSC زمانی به دست می‌آیند که تلاش‌های سازمان در سه حوزه دیگر به خوبی هدایت شود (استوارت و محمد^[17]،2001). مناظر BSC در شکل 1 نمایش داده شده است. چشم انداز در سازمان توسط راهبرد‌ها تحقق می‌یابد که این راهبرد‌ها خود توسط BSC مشخص می‌گردند، این اتفاق زمانی به طور موفق صورت می پذیرد که شاخص‌ها و حوضه‌های تمرکز استراتژیک با هر یک از چهار جنبه BSC مرتبط باشند و هر شاخص دارای یک هدف کمی است (میلیس و مرکن،2004). این رویه در شکل 2 نمایش داده شده است.

شکل1-تبدیل چشم انداز و استراتژی به چهار جنبه BSC (استوارت و محمد، 2001)

شکل2-شماتیک ساده متدولوژی BSC (میلیس و مرکن،2004)

3- اعداد فازی مثلثی

عدد فازی مثلثی که نوع به خصوصی از عدد فازی ذوزنقه‌ای است در کاربردهای فازی بسیار مشهور است. عدد فازی مثلثی A عدد است که با تابع عضویت ( X )_Aµ روی R به صورت رابطه زیر تعریف می‌گردد.

در رابطه بالا [L, U] بازه تکیه گاه و (1وM) D نقطه رأس هستند.

یک عدد فازی مثلثی با سه عدد (M , L, U) و تابع عضویت ( X )_Aµ در نمودار (1) نمایش داده شده است.

نمودار (1): نمایش عددی فازی مثلثی به صورت سه مؤلفه‌ای (آذر و فرجی،1380)

به طوری که AL را پای چپ و Au را پای راست اعداد فازی مثلثی می‌گویند (آذر و فرجی،1380).

با توجه به اینکه کارشناسان و تصمیم گیرندگان (DM)دارای ادراکات مختلفی نسبت به هریک از شاخص‌ها و معیارها کیفی هستند، قطعاً امتیازاتی که هر کدام می‌دهند، متفاوت با دیگری است. روش‌ها یا به عبارتی بهتر، عملگرهای متعددی (میانگین، میانه، حداقل، حداکثر و عملگرهای ترکیبی) برای تجمیع ارزیابی‌های فازی تصمیم گیران پیشنهاد شده است. از آنجایی که عملگر میانگین عمومی‌تر از سایر عملگرهاست، در مدل ارائه شده از این عملگر استفاده شده است. از این رو، برای دستیابی به یک ارزش کلی برای هر شاخص یا معیار، اقدام به محاسبه میانگین نظرات فازی افرادگردیده است. با فرض اینکه E_ij یک عدد فازی مثلثی باشد، میانگین اعداد فازی مثلثی از فرمول زیر به دست می‌آید.

(1)

شکل سه تایی عدد فازی مثلثی E_ij عبارت است از:

(2)

طبق عملیات جبری مجاز بر روی اعداد فازی، میانگین سه عدد فازی E_ij می‌تواند به صورت زیر محاسبه گردد:

(3)

به این ترتیب با یکپارچه سازی نظرات کارشناسان، یک عدد فازی به دست می‌آید که حاصل میانگین نظرات تصمیم گیرندگان (DM) است. (نوری، اسدی و رضازاده، 1386)

4-گسترش کارکرد کیفیت در محیط فازی

مدیریت کیفیت جامع برای رسیدن به بهبود کیفیت و بهروری، مجموعه‌ای گسترده‌ای از تکنیک‌ها را موسوم به تکنیک‌های مهندسی کیفیت ارائه می‌دهد که یکی از این تکنیک‌ها گسترش کارکرد کیفیت است. گسترش کارکرد کیفیت ابزار سودمندی است، اما ضعف این ابزار در این است که اولویت بندی خواسته‌های مشتریان در این روش با توجه به اطلاعات گرفته شده از تصمیم گیرندگان است که غالب این اطلاعات مبهم و غیر واضح است. در واقع، مشکل عمده در گسترش کارکرد کیفیت سنتی استفاده از مقیاس عددی به منظور بیان نوع رابطه ضعیف، متوسط، قوی و ... برای دادهای لفظی است، حال آن که نوع مقیاسی که به کار می‌رود، به میزان قابل توجهی بر نتیجه کار تاثیر خواهد داشت. به این جهت، داده‌های لفظی به صورت فازی نسبت به حالت دقیق یا عددی برای این نوع مسایل مناسب‌تر هستند (کهرامان و ارتای^[18]،.2006) برای مثال، زمانی که تصمیم گیرنده مربوطه اهمیت یک معیار را تقریباً مهم بیان می‌کند، این کلمه خود مفهومی مبهم و نا دقیق دارد. در واقع، نمی‌توان یک مقدار کمی و دقیق و قطعی به آن اختصاص داد؛ زیرا ممکن است با اختصاص یک مقدار کمی قطعی، نتوان تمام اهداف سازمان را در آن لحاظ نمود. پس از تعیین WHATs و HOWs، باز هم این انسان است که میزان ارتباط بین آنها را تعیین می‌کند. تعیین میزان این ارتباطات نیز کمی نیست؛ بلکه به صورت کیفی توسط کارشناسان و خبرگان مربوطه بیان می‌شود که باز هم بحث فازی و ابهام مطرح می‌شود (چن و ونگ،2003 و وانگاس و لابیب^[19]، 2003). در مقاله‌ای که با عنوان "ارائه یک رو یکرد گسترش کارکرد کیفیت فازی در مدیریت استراتژیک خدمات لجستیک" ارائه شده است، از گسترش کارکرد کیفیت فازی در یک شرکت که در صنعت مکانیک ایتالیا فعال است، استفاده شده است. مشتریان این شرکت مایلند محصولات مورد نیاز خود را نه تنها از نقطه نظر تکنیکی، بلکه از لحاظ لجستیک نیز در حدی عالی دریافت کنند.از این رو، شنیدن و درک ندای مشتری از طریق گسترش کارکرد کیفیت، رفع حالت ابهام آن به کمک منطق فازی، اولویت‌بندی خواسته‌ها و به دنبال آن اولویت بندی اقدامات استراتژیک در شرکت مورد نظر از لحاظ حفظ مشتریان فعلی و جذب مشریان جدید در راستای تعالی کسب و کار حائز اهمیت بوده است (بوتانی و ریزی^[20]،2005). در مقاله‌ای دیگر، با عنوان "کاربرد یک رویکرد گسترش کارکرد کیفیت فازی در تعیین معیارهای تصمیم‌گیری در فرایند انتخاب نرم‌افزار ERP"از یک نوع مدل گسترش کارکرد کیفیت فازی برای اولویت بندی معیارها با توجه به شرایط سازمان استفاده شده است. مزیت روش بکار رفته در این مقاله در بهره‌گیری از خاصیت انعطاف پذیری خانه کیفیت گسترش کارکرد کیفیت و تطابق آن بر اساس نوع پروژه و کاربران است (سن و فیردولاس^[21]، 2003). در مقاله دیگری با عنوان "رویکرد گسترش کارکرد کیفیت فازی در انتخاب تامین کنندگان" روش جدیدی ارائه شده است که در آن از خانه کیفیت در محیط فازی برای حل مسأله انتخاب تامین کنندگان و الویت بندی آنها استفاده شده است. در این روش متغیر‌های داخلی، ویژگی‌های کالاهای خریداری شده از تأمین کنندگان توسط شرکت و متغییر‌های خارجی، معیارهای ارزیابی تامین کنندگان کالاهای مورد نیاز شرکت هستند. کاربرد اعداد فازی در این روش به شرکت این امکان را داده که اهمیت نسبی ویژگی‌های کالاهای خریداری شده از تامین کنندگان، مقادیر مربوط به ماتریس رابطه بین این ویژگی‌ها با معیارهای ارزیابی تامین کنندگان، اوزان معیارها و اثر انتخاب هر تامین کننده بالقوه را تعیین کند. در این مدل، از اعداد فازی مثلثی به منظور رفع حالت ابهام از بیانات و ارزیابی‌های زبانی افراد استفاده شده است (بیوی لاک کوا و سیاراپیکا^[22]، 2006). اکبر پور و خیری (1386) در پژوهشی به منظور استخراج اهداف بر مبنای نیاز ذینفعان از روش گسترش کارکرد کیفیت فازی استفاده کرده‌اند. در واقع، آنها به دو فضای نیازهای ذینفعان و اهداف در ساختار روش برنامه‌ریزی استراتژیک سلسله مراتبی توجه کرده‌اند و با استفاده از ابزار گسترش کارکرد کیفیت فازی اهداف را باتوجه به نیاز ذینفعان استخراج کرده‌اند. همچنین، جهت استخراج بالاترین اهداف با توجه به نظر تصمیم گیرندگان سازمان، هزینه و زمان لازم برای تحقق اهداف در نظر گرفته شده و عامل مطلوب بودن کل برای اهداف محاسبه شده است. به طور کلی، عمده‌ترین مزایا و نتایج حاصل از کاربرد گسترش کارکرد کیفیت در محیط فازی عبارتند از: 1-استفاده بیشتر از مفاهیم و اصطلاحات خود مشتریان؛ 2-مدل سازی بهتر و واقعی تر مسأله؛ 3- از بین رفتن حساسیت مسأله نسبت به مقیاس استفاده شده در ماتریس‌ها ( نجمی، ابراهیمی و کیانفر، 1385).

هیچ مرز مشخصی برای زمینه‌های بالقوه کاربردی گسترش کارکرد کیفیت وجود ندارد. توسعه سریع گسترش کارکرد کیفیت باعث کاربرد آن در بسیاری از صنایع ساخت شده است و در بخش‌های خدماتی و مدیریتی استفاده شده است.این روش، به علت قابلیت انعطاف پذیری که دارد، می‌تواند در زمینه‌های مختلف و روش‌های متنوع استفاده شود (خو و هو^[23]،1996).

برای محاسبه اهمیت هر یک از “WHATs” از رابطه زیر استفاده شده است: (بوتانی^[24]، 2009)

(4)

که در آن k تعداد “WHATs” در خانه کیفیت و n تعداد تصمیم گیرند و کارشناس برای نظرسنجی است.

برای تعیین میزان ارتباط بین “HOWs” و “WHATs” از رابطه زیر استفاده شده است:

 (5)

که در آن k تعداد “WHATs”، m تعداد “HOWs” و n تعداد تصمیم گیرند برای نظرسنجی است.

در نهایت، برای انجام محاسبات جدول خانه کیفیت به منظور تعیین اهمیت هر یک از “HOWs” در محیط فازی از رابطه زیر استفاده می‌شود (لی و گو^[25]،2008).

(6)

5-روش تحقیق

این پژوهش، از لحاظ گرد آوری داده‌ها توصیفی- پیمایشی و از لحاظ هدف کاربردی است. به منظور گردآوری داده‌ها و تجزیه و تحلیل آنها از مطالعات کتابخانه‌ای و پرسشنامه استفاده شده است. در واقع، برای گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری و ادبیات موضوع، از منابع کتابخانه‌ای، مقالات، کتاب‌ها و اینترنت استفاده شده است. به منظور جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات برای تجزیه و تحلیل، از پرسشنامه و مصاحبه استفاده شده است. جامعه آماری پژوهش شامل کارشناسان و سرپرستان بخش‌های مختلف شرکت (مهندسان صنایع، مکانیک)، مدیران میانی و ارشد، اساتید و دانشجویان کارشناسی ارشد و دکترای مهندسی صنایع، دانشگاه علوم و فنون مازندران و اساتید و دانشجویان کارشناسی ارشد دانشگاه اصفهان است. نکته قابل توجه آن است که در این تحقیق، به منظور تعیین میزان ارتباط بین استراتژی‌ها و معیارها در جدول خانه کیفیت، از افراد (کارشناسان و سرپرستان شرکت، اساتید، دانشجویان دکترا و کارشناسی ارشد) با توجه به تخصص و تجربه کاریشان در زمینه استراتژی‌ها و طرح‌های راهبردی مورد نظر، استفاده شده است. طراحی مدل در این پژوهش، به منظور شناسایی و انتخاب مناسب‌ترین طرح‌های راهبردی است که لازم است در فرایند بهبود بهره‌وری و عملکرد سیستم مورد توجه و تمرکز قرار گیرند. این متدولوژی را می‌توان به دو فاز اصلی تقسیم کرد: فاز نخست شامل تشکیل مدل BSC و تدوین طرح‌های راهبردی(استراتژی‌های نوین تولیدی) در چارچوب BSC و فاز دوم عبارتست اولویت بندی طرح‌های راهبردی و اعمال محدویت‌ها و فاکتورهای چند گانه در مسأله مورد نظر به منظور انتخاب مناسب‌ترین راهبرد با استفاده از تکنیک‌های کیفی و تصمیم گیری.

مدل پیشنهادی به منظور ایجاد مزیت رقابتی، استاندارد نمودن فعالیت‌ها، کاهش دوباره کاری، کاهش صف و میزان تراکم کار و سفارشات در خطوط تولید، کاهش میزان بازگشتی از مشتری، کاهش زمان‌های توفق در خط تولید، ارتقا در کیفیت محصولات،میزان ارائه تولیدات،کاهش هزینه‌ها، روان شدن جریان تولید، میزان تطابق تولید با تقاضای روزانه مشتری، کاهش حمل و نقل‌های زائد، کاهش گلوگاه و هچنین بهروری نیروی انسانی برای سازمان مورد نظر استفاده شده است. شکل3 شمای کلی مدل پیشنهادی را نشان می‌دهد که شامل سه مرحله است. در این پزوهش، ازتکنیک‌ها و روش‌های BSC، گسترش کارکرد کیفیت فازی و برنامه‌ریزی آرمانی صفر-یک به منظور تدوین، ارزیابی و اولویت‌بندی استراتژی‌های تولیدی (مهندسی ارزش،TQM و ....) استفاده شده است. هریک از این تکنیک‌ها را که در مراحل مختلف تحقیق استفاده شده است، در ادامه شرح داده شده است.

شکل3-متدو لوژی تحقیق

5-1-پیادهسازیمتدلوژیتصمیم

چارچوب تصمیم ارائه شده در این پژوهش، در شرکت پارت صفحه اصفهان، که در صنعت پلاستیک سازی فعال است، به کار گرفته شده است. مراحل پیاده سازی چارچوب پیشنهادی عبارتند از:

5-1-1-مرحله اول: تشکیل مدل کارت امتیازی متوازن و تدوین طرح‌ها

با بهره گیری از بررسی ادبیات موضوع در مورد ابعاد کارت امتیازی متوازن وهمچنین پژوهش‌های انجام شده برای ارزیابی عملکرد با استفاده از رویکرد BSC در سازمان‌های مختلف و نیز مصاحبه و جلسات گروهی با حضور کارشناسان شرکت و همچنین به کمک اساتید دانشگاه، اهداف و طرح‌های راهبردی در مدل BSC شناسایی شدند و مدل BSC به همراه اهداف و طرح‌های راهبردی در هر یک از جنبه‌ها تشکیل شده‌اند. در جدول(1) چارچوب مدل BSC نشان داده شده است (در این جدول، طرح‌های راهبردی با توجه به میزان تاثیر زیادی که در اهداف مورد نظر دارند، طبقه بندی شده‌اند.یک طرح می‌تواند بروی چندین هدف تاثیر داشته باشد).

جدول (1): مدل کارت امتیازی متوازن

5-1-2-مرحله دوم:تعیین وزن هر یک از طرح‌ها با روش گسترش کارکرد کیفیت فازی

از آنجایی که طرح‌های راهبردی تحت بررسی در چارچوب BSC همگی از اولویت یکسان برخوردار نیستند و با توجه به اینکه برای هر هدف در مدل BSCمی‌توان چندین طرح راهبردی را مطرح نمود، جهت مشخص کردن اولویت و وزن هر یک از طرح‌های راهبردی از گسترش کارکرد کیفیت فازی استفاده شده است. برای مقایسه طرح‌ها (HOWs) و اهداف (WHATs) در خانه کیفیت از مقیاس زبان شناختی بهره گرفته شده که این مقیاس‌ها و اعداد فازی مربوط به هر یک از مقیاس‌ها در جدول)2( نشان داده شده است.

جدول (2): اعداد فازی سه وجهی(بیوی لاک کوا و سیاراپیکا، 2006)

در این پژوهش، به منظور تعیین اهمیت هر یک از اهداف (WHATs) و ارتباط بین اهداف و طرح‌ها، نظرات سه تصمیم گیرنده جمع آوری شده و از این نظرات میانگین گرفته شده که برای هر یک از نظرات نماد‌هایی تعریف شده است. در جدول (3)نمادها و میانگین نظرات سه تصمیم گیرنده نشان داده شده‌اند. از این نمادها برای تعیین ارتباط بین اهداف و طرح‌ها و اهمیت اهداف در جدول خانه کیفیت استفاده شده است.

جدول (3): نماد‌ها و میانگین نظرات تصمیم گیرندگان

به عنوان مثال برای تعیین اهمیت اهداف (WHATs) در جدول خانه کیفیت، نظرات تصمیم گیرندگان جمع آوری شده و میانگین آنها نیز محاسبه شده که نتایج حاصل از آن در شکل 4نشان داده شده است.

شکل(4): نتایج نظرات تصمیم گیرندگان

 در نهایت، اهمیت نسبی هر طرح راهبردی از خانه کیفیت به دست آمده تا در مراحل بعدی استفاده شود. ماتریس خانه کیفیت به همراه محاسبات در جدول(4 ) نشان داده شده است. به منظور ایجاد قابلیت مقایسه و رتبه‌بندی بهتر طرح‌های استراتژیک، مقادیر فازی حاصل از جدول خانه کیفیت دیفازی شده‌اند. طرحی که بیشترین مقدار ارزش قطعی را داشته باشد، باید در اولویت قرار گیرد. اگر M(a,b,c) یک عدد فازی مثلثی باشد، مقدار غیر فازی شده از روش یاگر به دست می‌آید که به صورت زیر محاسبه می‌شود (بیوی لاک کوا و سیاراپیکا، 2006):

جدول )4(:ماتریس خانه کیفیت

5-1-3-مرحله سوم: انتخاب طرح‌های راهبردی قابل اجرا با روش ZOGP

در هنگام انتخاب طرح راهبردی نمی‌توان فقط بر یک هدف تکیه کرد. در واقع، مدل‌هایی که تاکنون با استفاده از تکنیک‌های برنامه‌ریزی ریاضی به بررسی این موضوع پرداختند، تکنیک‌های بوده‌اند که بهینه سازی را با تکیه بر چند هدف دنبال می‌کردند. یکی از این تکنیک‌ها برنامه‌ریزی آرمانی است که مناسب‌ترین روش برای استفاده همزمان از چند هدف است. برنامه‌ریزی آرمانی جهت حل مسایلی مطرح شده است که اهداف متناقض چندگانه دارند. همچنین، برای اعمال محدودیت‌های تحقیق، برنامه‌ریزی آرمانی صفر- یک ابزار بسیار مفیدی برای یافتن جواب بهینه است ( محمدیان، صفری، 1383). در این مرحله تمامی داده‌های محاسباتی حاصل برای فرموله کردن مدل آرمانی صفر-یک به منظور تعیین آن دسته از طرح‌های راهبردی که باید در فرایند بهبود عملکرد مورد توجه سازمان قرار گیرد، در هم ادغام شده‌اند. با توجه به اهداف چندگانه و محدودیت‌های موجود در این پژوهش، طرح‌های راهبردی قابل پیاده سازی با استفاده از برنامه‌ریزی آرمانی صفر- یک انتخاب می‌شوند. هدف مدل برنامه‌ریزی آرمانی انتخاب طرح‌هایی با کمترین هزینه اجرا، بیشترین سهولت اجرا و بیشترین اهمیت نسبی (نتجه نهایی جدول خانه کیفیت) است. میزان سهولت اجرای هر یک از طرح‌ها بر روی یک طیف پنجگانه از خیلی زیاد تا خیلی کم تعیین می‌شود. به منظور استفاده اهداف (مقادیر دیفازی شده از ماتریس خانه کیفیت و سهولت اجرای هر طرح) مورد نظر در مدل ZOGP باید آنها را نرمالیزه کرد. نتایج حاصل از نرمال سازی اهداف و مقدار واقعی محدودیت بودجه در جدول (5) نشان داده شده است. فرمول مدل برنامه‌ریزی آرمانی استفاده شده در این مقاله، به صورت زیر است، که بر گرفته از مدل ارائه شده به وسیله گایر و لئونگ در سال 2001 و کارساک و همکاران در سال 2002 است. مدل ساخته شده با استفاده از نرم افزار WinQSB حل شده است که نتایج آن در جدول(6) آمده است.

جدول(5): مقادیر واقعی(هزینه اجرا) و نرمالیزه شده(wو سهولت اجرا) مربوط به هر طرح

Min Z=0.708d^-₁+(0.211/75)d⁺₂+0.081d^-₃

S.T:

0.0257x1+0.1135x2+0.1118x3+0.0784x4+0.1314x5+0.0584x6+0.1383x7+0.075x8+0.077x9+0.0368x10+0.0466x11+0.0304x12+0.0769x13+d⁺₁-d^-₁=1

6.5x1+7.5x2+25x3+11x4+21x5+10x6+9x7+4.6x8+4x9+4x10+7x11+10x12+4.2x13

+ d⁺₂-d^-₂=75

0.068x1+0.09x2+0.022x3+0.045x4+0.09x5+0.068x6+0.045x7+0.113x8+0.09x9+0.113x10+.113x11+0.068x12+0.068x13+d⁺₃-d^-₃=1

x_jε{0,1} , j=1,....,13 , d^-_i , d⁺_i≥0 , i=1,2,3

6-بحث

با توجه به اینکه کل هزینه مورد نیاز برای اجرای همه طرح‌ها از حداکثر بودجه تخصیص یافته بیشتر است، سازمان باید از بعضی از طرح‌ها صرف‌نظر کند. بدین منظور، با توجه به اهداف مورد توجه در تحقیق از مدل برنامه‌ریزی آرمانی برای انتخاب طرح‌ها استفاده شده،که حل آن با نرم‌افزار مشخص شد، طرح‌های سیستم ارزیابی عملکرد سیاست‌های کنترل، ISO9001، با توجه به اهمیت شان، استراتژی شرکت و محدودیت بودجه، قابل اجرا نیستند. برای مثال، با توجه به اینکه شرکت مورد نظر دارای ابزارآلات ماشینی است و کارکنان از نظر فیزیکی کار چندانی را انجام نمی‌دهند، بیشتر کارها را ماشین انجام می‌دهد. اجرای استراتژی ارزیابی عملکرد در چنین سیستمی تأثیر چندانی برای بهبود عملکرد آن ندارد، در نتیجه به صرفه است که این استراتژی مدنظر سازمان قرار نگیرد. با توجه به اینکه مواد اولیه شرکت شامل پودرهای شیمیایی است، این مواد در یک مخزن بزرگی ذخیره شده‌اند، وارد دستگاه مخلوط کن و سپس به طور خودکار وارد خط تولید می‌شوند. همچنین، با توجه به اینکه مواد اولیه مورد نیاز از جنوب کشور تامین می‌شود، هر بار این مواد به مقدار زیادی خریداری می‌شوند، بنابراین در چه سیستمی اجرای استراتژی کنترل موجودی چندان بر عملکرد سیستم موثر نیست. از آنجایی که سازمان قادر به اجرای همه طرح‌ها انتخاب شده به علت کمبود کارشناس و متخصص به طور همزمان نیست، بنابراین باید طرح‌ها را رتبه‌بندی کند تا براساس اولویتشان تعداد محدودی از آنها را در دوره‌های معین شده اجرا کند و بقیه طرح‌ها را دوره‌های بعدی در شرکت پیاده کند. بدین منظور، مدل گسترش کارکرد کیفیت فازی طرح‌های قابل اجرا را رتبه‌بندی نموده.که نتایج حاصل از حل مدل‌های ZOGP و گسترش کارکرد کیفیت فازی در جدول(6)نشان داده شده است. علاوه بر فواید زیاد مدل پیشنهادی، ممکن است ساختار مورد نظر در سازمان‌های متفاوت با توجه به راهبرد‌ها و ماموریت سازمان، با محدودیت‌های دیگری (مانند زمان اجرای هر کدام از طرح‌ها، میزان سواد پرسنل، ...) نیز مواجه باشد. برای مثال، در این تحقیق محدودیت بودجه وجود داشت که از طریق برنامه‌ریزی آرمانی، این مسأله اعمال شده است. بر خلاف تحقیقات پیشین که در آن طرح‌های پیشنهادی شامل استراتژی‌های مدل SWOT بوده‌اند، در این پژوش، طرح‌های پیشنهادی شامل نظام‌ها، فنون و ابزار‌های نوین در ارتقای عملکرد سیستم تولیدی بوده‌اند که در قالب BSC طراحی شده‌اند و در کنار این ساختار از تکنیک‌های تصمیم گیری، برای افزایش قابلیت اطمینان در انتخاب گزینه مناسب، رسیدن به جواب سازگارتر با واقعیت و همچنین در نظر گرفتن سایر اهداف و محدودیت‌های موجود در مسأله،کمک گرفته شده است. تمایز تحقیق جاری با تحقیقات پیشین در جدول (7)بطور خلاصه بیان شده است. نتایج حاصل از حل مدل بیانگر آن است که مدیران شرکت باید به ترتیب برحسب اولویت بروی طرح‌های گسترش کارکرد کیفیت، TQM، مهندسی ارزش، MIS، خدمات پس از فروش و ..... تمرکز نمایند.

جدول (6): نتایج ZOGP و گسترش کارکرد کیفیت فازی

جدول( 7):تمایز تحقیق جاری با تحقیقات پیشین